http://rahkar-iemag.blogfa.com/ مهندسان صنایع دانشگاه تبریز fa blogfa.com Fri, 04 Feb 2011 11:58:18 GMT http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-594.aspx <P dir=rtl align=center><FONT color=#ff0000 size=4>فهرست موضوعی راهکار</FONT></P> <P dir=rtl>مهندسی صنایع و زمینه های مربوط به آن:</P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-81.aspx">مفهوم مهندسی صنایع</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-15.aspx">كارشناسي ارشد مهندسي صنايع </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-16.aspx">گرايشهاي كارشناسي ارشد مهندسي صنايع </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-326.aspx">نمونه کارنامه های کارشناسی ارشد مهندسی صنایع سال ۱۳۸۶ </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-30.aspx">مهندسي صنايع در يكي از دانشگاه هاي آمريكايي</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-91.aspx">مهندسی صنایع و روش های ساده کردن کار </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-356.aspx">مهندسی صنایع یا بینش بشری مدرن؟</A> <HR> بزرگان صنعت: <P></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-14.aspx">رمز موفقيت ماتسوشيتا</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-86.aspx">توکیو تسوشین کوگویو کابوشی کی کایشا</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-362.aspx">مدیریت استراتژیک در شرکت سونی</A> <HR> آشنایی با کمپانی های موفق : <P></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-264.aspx">شركت تويوتا</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-265.aspx">شركت موتورولا </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-266.aspx">شركت جنرال موتورز</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-267.aspx">شركت زيمنس</A> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-268.aspx">شركت رويال داچ شل </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-269.aspx">شركت مايكروسافت</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-270.aspx">شركت سامسونگ الكترونيك</A></P> <HR> پرونده ی کایزن: <P></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-97.aspx">کایزن چیست ؟ </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-98.aspx">کایزن در تعریف موسسه lean enterprise و در مقابل کایکائو </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-99.aspx">کیفیت در فرهنگهای مختلف</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-101.aspx">کایزن در چینی : </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-102.aspx">منافع حاصل از کایزن چیست ؟</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-104.aspx">یوشیدا - یک </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-105.aspx">چگونه باید کایزن راشروع کنیم ؟</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-106.aspx">گمبا </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-107.aspx">مفهوم اساسی کایزن در اجرا</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-108.aspx">چرخه کایزن یا کارگاه کایزن :</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-109.aspx">طوفان فکری : ابزار کایزن </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-110.aspx">یوشیدا -</A>دو</P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-111.aspx">نظام پیشنهادات : ابزار کایزن </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-112.aspx">یوشیدا - سه </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-113.aspx">تسهیل کایزن </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-118.aspx">تجربیات یک وبلاگ نویس از کایزن</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-119.aspx">انواع اتلاف </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-120.aspx">نقشه برداری جریان ارزش </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-121.aspx">ده فرمان بهبود </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-130.aspx">دیکشنری برای کایزن</A> <HR> پرونده ی 5s: <P></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-122.aspx">5S</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-123.aspx">تفاوت در کلمات 5S </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-124.aspx">به کارگیری 5S :</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-125.aspx">باز هم پنج اس </A> <HR> مدیریت کیفیت: <P></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-302.aspx">مفهوم کیفیت</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-290.aspx">کیفیت+بهره وری</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-282.aspx">پيشينة‌ مديريت‌ جامع‌ كيفيت‌</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-303.aspx">رهبران نظريه كيفيت</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-305.aspx">روندتكاملي‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-286.aspx">9 سوال برای پیش بردن مراحل مدیریت جامع کیفیت(TQM)</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-295.aspx">ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-294.aspx">عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-293.aspx">فرض ها و اصول مدیریت جامع کیفیت</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-291.aspx">اصول مدیریت کیفیت</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-306.aspx">فواید استقرار سیستم کیفیت </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-292.aspx">8 رکن کلیدی مدیریت جامع کیفیت</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-298.aspx">مراحل برنامه ریزی و اجرا و ارزشیابی در مدیریت کیفیت</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-309.aspx">دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-312.aspx">هزينه يابي كيفيت در پروژه ها</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-73.aspx">مديريت كيفيت در ارتش آمريكا</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-147.aspx">ISO9000</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-184.aspx">هزینه کیفیت </A> <HR> پرونده ی شش سیگما <P></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-168.aspx">چه زمانی برای اولین بار واژه شش سیگما مطرح شد؟</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-176.aspx">تاریخچه 6سیگما</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-167.aspx">آغاز کار شش سیگما</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-172.aspx">شش سيگما گذاره نوين مديريت كيفيت </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-181.aspx">تصویری برای تکامل شش سیگما </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-182.aspx">سیر تکامل شش سیگما </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-179.aspx">نام شش سیگما از کجا نشئت گرفته است؟</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-169.aspx">بیل اسمیت پدر شش سیگما</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-170.aspx">بیل اسمیت و بهبود کیفیت</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-175.aspx">مثال هایی از شش سیگما</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-148.aspx">شش سيگما،هزينه ها و صرفه جويي ها</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-178.aspx">6 نكته درباره شش سيگما</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-177.aspx">چه‌ كساني‌ در برنامه‌هاي‌ 6 سيگما حضور خواهند داشت؟</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-173.aspx">سه مسير اصلي در اجراي شش سيگما</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-185.aspx">DMAIC</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-171.aspx">تشريح مراحل كلي شش سيگما </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-139.aspx">six sigma & kaizen</A></P> <P dir=rtl> <HR> پرونده ی مدیریت ریسک: <P></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-186.aspx">مقدمه ای بر مدیریت ریسک:</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-187.aspx">glossary</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-202.aspx">مدیریت ریسک چیست؟</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-197.aspx">مدیریت ریسک و تعریف NSW از ان</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-199.aspx">آشنایی کلی با مدیریت ریسک</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-199.aspx">آشنایی کلی با مدیریت ریسک</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-203.aspx">خط مشی مدیریت ریسک</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-188.aspx">انواع ريسك ها:</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-204.aspx">ساختار يك تيم مديريت ريسك (RISK MANEGMENT STRUCTURE):</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-205.aspx">استراتژي‌هاي مديريت ريسک</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-189.aspx">فرآيند مديريت ريسك</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-196.aspx">مدیریت ریسک با روش های کمی و کیفی</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-194.aspx">مراحل مدیریت ریسک در یک نگاه</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-191.aspx">بهره گيرى از مديريت ريسك در چرخه ايجاد يك سيستم </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-190.aspx">نقش فناوری اطلاعات در مدیریت ریسک </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-198.aspx">نمودار روابط مالی در ضرر و ریسک</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-206.aspx">چند نمودار مدیریت ریسک</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-219.aspx">برون سپاری و مدیریت ریسک </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-211.aspx">ناتوانی مدیریت ریسک سنتی در قبال تهدیدهاو چالش های امروزی </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-221.aspx">مدیر ارشد ریسک (Chief Risk Officer)</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-212.aspx">ارتباط مدیریت ریسک با اصول اخلاقی (Ethics)</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-222.aspx">دسته بندی ریسک ها </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-224.aspx">دو اصطلاح : مدیریت ریسک بنگاه (ERM) + مدیریت ریسک نامشهود </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-225.aspx">ترکیب و پیوند ریسک ها = تهدیدهای کشنده </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-226.aspx">برنامه ریزی حوادث در خانواده (Family Disaster Planning)</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-215.aspx">برنامه های (سیستم اطلاعات مدیریت ریسک</A> <HR> پرونده ی مهندسی صنایع و بیمه: <P></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-346.aspx">ارتباط مهندسی صنایع و بیمه ؟ </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-338.aspx">بکارگیری اصول دمینگ در صنعت بیمه : مقدمه </A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-337.aspx">مدیریت ریسک در صنعت بیمه</A></P> <P dir=rtl>·         <A href="http://www.rahkar-iemag.blogfa.com/post-335.aspx">تاریخچه صنعت بیمه در ایران</A></P> Fri, 04 Feb 2011 11:58:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=rahkar-iemag&postid=594 rahkar-iemag http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-594.aspx http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-599.aspx <DIV style="MARGIN-BOTTOM: 20px" class=subtitle>نگاهی گذرا به تقویم سال 1388 نشان می‌دهد تعطیلات رسمی کشور بیش از 25 روز است و علاوه بر آن 52 روز تعطیلات جمعه در تقویم هر ایرانی ثبت شده است. به این ترتیب از 365 روز سال 77 روز آن تعطیل است</DIV> <DIV style="TEXT-ALIGN: justify" class=body> <P>مهر: ایران از معدود کشورهایی است که در آن تعداد تعطیلات رسمی بیش از متوسط جهانی است. چنانکه با نگاهی به تقویم سال 1388 درمی‌یابیم بیش از 25 روز تعطیلی رسمی در تقویم امسال ثبت شده است. </P> <P>این امر البته به خودی خود نمی‌تواند پدیده بدی باشد، اما سئوال اینجاست که آیا برای استفاده بهینه از این تعطیلات تدبیری اندیشیده‌ایم؟ آیا این تعداد تعطیلی رسمی کمکی به اثربخشی اجتماعی می‌کند؟</P> <P>فارغ از آثار اقتصادی ناشی از وجود تعطیلات متعدد در تقویم اقتصادی یک کشور، مدیریت تعطیلات رسمی به منظور فراهم کردن زمینه مناسب برای افزایش اثربخشی و بهره‌وری نیروهای انسانی یک کشور و بالا بردن ضریب شادی و شادمانی مردم، امروز از اصلی‌ترین دغدغه‌های کارشناسان اجتماعی قلمداد می‌شود.</P> <P>نگاهی گذرا به تقویم سال 1388 نشان می‌دهد تعطیلات رسمی کشور امسال بیش از 25 روز است و علاوه بر آن 52 روز تعطیلات جمعه در تقویم هر ایرانی ثبت شده است. به این ترتیب از 365 روز امسال 77 روز آن تعطیل است.</P> <P>این در حالی اتفاق می‌افتد که هر کارمند یا کارگر ایرانی می‌تواند با توجه به قانون کار از 30 روز مرخصی استحقاقی بهره‌مند شود و در نتیجه کل تعطیلات قانونی برای یک کارمند در سال جاری 107 روز است. اگر این رقم را از 365 روز سال کم کنیم تعداد روزهای کاری یک نیروی کار در ایران معادل 258 روز خواهد بود.</P> <P>نکته جالب در بحث تعطیلات آنکه بسیاری از مدیران شرکت‌ها علاوه بر تعطیلات رسمی، تعطیلاتی نیز تحت نام‌های مختلف مانند تعطیلات تابستانی، زمستانی و... را با دادن مرخصی‌های بلاعوض برای کارکنان در نظر می‌گیرند. اینگونه مدیران در بین مردم بسیار محبوبند و فراموش نکنیم که در بسیاری از موارد دولت‌ها روزهای کاری بین تعطیل را هم تعطیل می‌کنند.</P> <P>در این باره لاله افتخاری می‌گوید: مشکل ما فقط تعطیلات طولانی‌مدت نیست بلکه نداشتن نگاه جدی به کار و شغل را شامل می‌شود. بعضی افراد حتی از نیم ساعت وقت خود بهترین بهره را می‌برند و افرادی دیگر حتی از بیکاری خود نیز استفاده کامل را نمی‌برند. بنابراین باید فرهنگ متعهد در کار را گسترش دهیم و آن را به افراد بیاموزیم.</P> <P>نماینده مردم در مجلس شورای اسلامی اضافه می‌کند: کم شدن تعطیلات در ایران به خودی خود امر بدی نیست و مهمتر از تعداد ایام تعطیل مدیریت تعطیلات است و تعطیلات مدیریت صحیح می‌خواهد. چرا که مدیریت صحیح باعث کارآمدی افراد می‌شود و در غیر این صورت آسیب‌رسان و باعث بازدهی پائین فعالیت خواهد شد.</P> <P>این عضو کمیسیون فرهنگی با اشاره به اینکه در حال حاضر در کشورهای پیشرفته به علت تعطیلات کم کار مفید افراد زیاد است می‌گوید: تعطیلات موجود و مدیریت تعطیلات یک نگاه کارشناسانه و همسونگر نیاز دارد و تعطیلات باید تاثیر مثبت داشته و اگر قرار باشد فرد هیچ برنامه‌ای را برای شادی و نشاط خود فراهم نکند بی‌اثر است.</P> <P>موضوع مهم دیگر در بررسی تعداد ایام تعطیل، نحوه استفاده از آنها و بحث اوقات فراغت است که در تجدید نیرو و بازدهی یک جامعه و در پی آن اقتصاد کشور می‌تواند نقشی مهم ایفا کند. سئوال اصلی که در اینجا به ذهن متبادر می‌شود اینکه آیا وجود تعطیلات فراوان در تقویم ایرانیان باعث رفع خستگی از تن جامعه صنعتی امروز آنها می‌شود؟</P> <P>بررسی‌ها نشان می‌دهد به رغم وجود روزهای تعطیل فراوان در ایران بار کیفی این ایام برای مردم چندان نیست. چه بسا که تنها به پیروی از سنت و مراسم دیرینه نوروز برخی کارکردهای بجامانده روابط انسانی، شادی، پناه بردن به طبیعت و… برقرار مانده است.</P> <P>در این باره دکتر احمد روستا معتقد است: مشکل پائین بودن بهره‌وری در ایران صرفاً با کم و زیاد شدن چند روز تعطیلات حل نمی‌شود. اما به طور قطع تعطیلی در هر نوع فعالیت نقش تعیین‌کننده در بهره‌وری خواهد داشت.</P> <P>این استاد مدیریت بازاریابی می‌گوید: جامعه ما برخلاف بسیاری از جوامع به جای آنکه Goal oriented یعنی هدفگرا باشد Work oriented یا کارگرا است، یعنی عادت کرده از ساعت ۸ تا ۴ بعد از ظهر کارت بزند و در محیط کار حاضر باشد.</P> <P>وی ادامه می‌دهد: اما اینکه در این مدت چه اندازه کار مفید انجام داده و در راستای هدف سازمان فعالیت دارد پرسشی است که نیاز به مطالعه و تحقیق وبررسی عمیقی دارد. به نظر می‌رسد به علت غالب بودن این روحیه بسیاری از سازمانهای ما در تلاش برای داشتن کارت و ساعت حضور و غیاب باشند و به مدیریت زمان در زندگی فردی و اجتماعی ما کمتر بها داده می‌شود.</P> <P>از نظر دکتر روستا برای بهبود بهره‌وری و استفاده صحیح از نیروی کار، تعطیلات یک وسیله است. در حالی که در کشور ما این وسیله را بی‌هدف و نادرست به کار می‌گیریم و در نتیجه خود موجی تازه از عدم بهره‌وری ایجاد می‌کنیم. از لحاظ کمی شاید کشور ما تعداد تعطیلاتش چندان با سایر کشورها تفاوت نداشته باشد. اما از لحاظ کیفی تعطیلات آثار زیانباری داشته است زیرا زمان زیادی پیش و پس از تعطیلات صرف می‌شود که وقت زیادی را تلف می‌کند.</P> <DIV>این کارشناس می‌گوید: مثلا از چند ساعت قبل از روز پیش از تعطیل تا ساعت‌ها در روز پس از تعطیل در محیط کار صرف بیان خاطرات و خطرات می‌شود که به علت عدم وجود نوعی سیستم ارزیابی و مطالعاتی هیچگاه آثار اقتصادی اینگونه زمان‌ها مشخص نمی‌شود. یکی دیگر از عواملی که باعث می‌شود کم و زیاد شدن تعطیلات در کشور ما محسوس نباشد نداشتن روحیه و انگیزه واقعی برای انجام کار در محیط‌هاست. وقتی انگیزه و هدف و امیدواری در محیط و فضای سازمان نباشد حتی حضور در محیط کار و کاهش تعطیلات نقشی در بهبود بهره‌وری ندارد.</DIV></DIV> Wed, 25 Mar 2009 11:01:05 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=rahkar-iemag&postid=599 rahkar-iemag http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-599.aspx http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-597.aspx  - ابتدا و انتهای پل جانبازان که تاکنون حدود 3 میلیارد تومان برای آن هزینه شده، به دلیل اشتباه مهندسی، 50 سانتی‌متر اختلاف سطح دارد و به هم نمی‌رسد!</P> <P align=center><IMG alt="" hspace=0 src="http://www.khabaronline.ir/images/position1/2009/1/1231068460.jpg" align=baseline border=0></P> <P>پل جانبازان رشت که قرار بود در سال 1386 به بهره‌برداری برسد هم اکنون در شرایطی به پیشرفت 72 درصدی دست یافته که اشتباهات محاسباتی‌اش عجیب‌ترین رویداد مهندسی کشور را رقم زده است. اجرای این پل  6/102 متری از چهارم تیر ماه سال 1385 در دو جبهه کاری آغاز شد که بنابر محاسبات می‌بایست در پایان پروژه به یکدیگر متصل می‌شدند، اما هم اکنون و با وجود گذشت 2 سال اشتباهات محاسباتی مانع از اتصال طرفین پل به یکدیگر شده است.</P> <P>هم‌اکنون طرفین ابتدا و انتهای پل در حالی برای اتصال به یکدیگر نزدیک شده‌اند که تازه مشخص شده به دلیل اشتباهات مهندسی این اتفاق به دلیل اختلاف سطح طرفین پل هرگز نخواهد افتاد. گفته می‌شود این اختلاف به نیم متر می‌رسد که در قوانین مهندسی عدد بسیار بزرگی به شمار می‌آید.</P> <P align=center><IMG alt="" hspace=0 src="http://www.khabaronline.ir/images/2009/1/2009_1_12_6_33_15.jpg" align=baseline border=0></P> <P>به گفته مهندسان سازه، طراحی اینگونه پل‌ها پس از سال‌ها اجرا در کشور به قدری ساده است که حتی در توان دانشجویان مهندسی نیز هست و این بر ابهامات مسئله بیشتر می‌افزاید.</P> <P>در این رابطه هیچ مقام مسئولی در شهر رشت حاضر به اظهار نظر نیست و تنها محمود فریدونی شهردار رشت در اظهار نظری غیرمستقیم پیمانکار را مقصر معرفی می‌کند. او معتقد است: «شرکت طرف قرارداد این پل در گذشته به تعهدات خود عمل نکرد و با اعمال مدیریت جدید سعی ما بر این است که در کوتاه‌ترین زمان این پل به بهره‌برداری برسد.»</P> <P>فریدونی البته  نبود جرثقیل حمل نصب تجهیزات پل جانبازان از محل کارگاه ساخت تجهیزات این پل در حوالی کوچصفهان تا رشت در گذشته را از جمله مشکلات عنوان کرده و می‌گوید: «البته این مشکل هم اکنون برطرف شده است».</P> <P>این توضیحات در حالی است که جبار کوچکی‌نژاد، نماینده مردم رشت در مجلس شورای اسلامی، پل غیرهمسطح جانبازان رشت را لکه ننگی در این شهر دانسته و همزمان رئیس مجمع نمایندگان گیلان می‌گوید: «ساخت پل غیرهمسطح جانبازان رشت به دلیل غیرکارشناسی بودن هزینه زیادی به گیلان وارد کرده است.»</P> <P> </P> <P>اسدالله عباسی انتقادهای مردم و مسئولان نسبت به پل غیرهمسطح جانباران این شهر را نیز وارد می‌داند، اما با این حال رییس شورای شهر رشت هرگونه اظهارنظری در این رابطه را مغرضانه توصیف می‌کند.</P> <P>محمدرضا قاسمی ‌به عنوان مدافع سرسخت این پل که طرفین آن دست کم 50 سانتی‌متر اختلاف سطح دارند حتی در پاسخ به نماینده مجلس، نه تنها پل را لکه ننگی برای این شهر نمی‌داند بلکه از ساخت آن به عنوان سند افتخاری در عملکرد شهرداری رشت نام می‌برد که  انگیزه‌ای قوی برای ساخت تقاطع‌های همسطح و غیرهمسطح دیگر در این شهر به وجود آورده است.</P> <P>او حتی از منتقدان این پل می‌خواهد با دست برداشتن از اشکال‌تراشی‌ها و انتقادهای غیرمنصفانه کمبود نقدینگی و عدم بهره‌مندی این شهر از بودجه‌های ملی را برطرف کنند.</P> <P>وی ادامه می‌دهد: «موانع موجود بر سر راه پروژه‌های عمرانی شهر باران با اشکال‌تراشی و انتقادهای غیرمنصفانه برطرف نخواهد شد، بلکه کمبود نقدینگی و عدم بهره‌مندی از بودجه‌های ملی بزرگ‌ترین مشکل در مسیر سازندگی رشت است.»</P> <P> تا به امروز برای این پل 2 میلیارد و 700 میلیون تومان هزینه شده است اما با اتفاق پیش آمده برآورد می‌شود دست کم یک میلیارد تومان به برآورد اولیه اضافه شود. کارشناسان امر معتقدند در صورت صرف این هزینه پل جانبازان رشت گران‌ترین پل روگذر در تاریخ مهندسی کشور خواهد بود.</P> Sun, 22 Feb 2009 14:41:39 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=rahkar-iemag&postid=597 frd_amirkhani http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-597.aspx http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-596.aspx  <FONT size=3><STRONG> گسترش فعاليت‌هاي اقتصادي پديده تازه‌اي نيست؛ اما بدون شك جهاني شدن، مهمترين و بارزترين وجه تمايز اقتصادي امروز و ديروز جهان است. افزايش رقابت در سطح اقتصادي و بين‌المللي، يكي از مهمترين دستاوردهاي جهاني شدن اقتصاد است.</STRONG></FONT> <P dir=rtl><FONT size=3><STRONG>براي مقابله با اين طوفان تحول و دگرگوني‌هاي عظيم و تسليم ‌نشدن در برابر اين موج تهاجم رقابتي، سازمان‌ها از ديرباز در يك نقطه اشتراك داشته‌اند و آن معطوف داشتن رويكردها و تمركز تمام تلاش‌ها به سمت رسيدن به نتايج مي‌باشد؛ نتايجي كه به ايجاد مزيت رقابتي منجر شود و در شاخص‌هاي عملكرد سازمان مؤثر و تعيين‌كننده باشد.</STRONG></FONT></P> <P><FONT size=3><STRONG>سرعت و كيفيت رسيدن به شاخص‌هاي عملكرد در دنياي رقابتي، به انتخاب روش‌هاي تشخيص و به كارگيري توانمند سازمان‌ها و شايستگي‌هاي كليدي آنها بستگي دارد. </STRONG></FONT></P> <P dir=rtl><FONT size=3><STRONG>ايجاد سيستم‌هاي مديريت كيفيت استاندارد ايزو كه روز به روز تكامل يافته و در نظام بخشيدن به سازمان‌ها نقش بسيار ارزنده‌اي ايفا نموده، مستند كردن روش‌ها و برنامه‌ها، شفاف نمودن اهداف كيفي، مشتري‌گرايي، توجه به فرايندها، دگرديسي از سازمان وظيفه‌گرا به سازمان فرايندگرا، رويكرد بهبود مستمر، استفاده از چرخه‌هاي بهبود PDCA و غيره، وضعيت سازمان‌ها را دگرگون و جهش‌هاي كيفي قابل توجهي ايجاد نموده ‌است.</STRONG></FONT></P> <P dir=rtl><FONT size=3><STRONG>دهه 1960تا80 ، روش‌شناسي TQM با تفكر خطاي صفر (Zero Defect )، تأثيرات شگرفي در سازمان‌ها به جاي گذاشت. اما در دهه 80 ، در فضايي كه مديريت كيفيت با مفاهيم كلاسيك خود نمي‌توانست پاسخگوي تحولات سريع اقتصادي باشد و با اين فكر كه هميشه بالاتر از هر انديشه‌اي، انديشة برتري وجود دارد، اين تفكر دچار تغييراتي شد.</STRONG></FONT></P> <P dir=rtl><FONT size=3><STRONG>بدين ترتيب، با يك نوع مهندسي مجدد در TQM ، طرح يك روش‌شناسي (متدولوژي) جديد در نظر گرفته ‌شد كه در نهايت به ايجاد روش‌شناسي شش سيگما (Six Sigma ) منجر شد. اين روش‌شناسي به جاي تمركز بر فعاليت‌ها، بر نتايج و به جاي تغييرات كند، بر تحولات جهشي و رسيدن توأمان به افزايش كيفيت و كاهش هزينه و كاهش خطاي عملياتي تا سطح 4/3 خطا در يك ميليون فرصت، تأكيد و توجه دارد.</STRONG></FONT></P> Tue, 17 Feb 2009 12:13:11 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=rahkar-iemag&postid=596 mahsa http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-596.aspx http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-592.aspx                  <IMG style="WIDTH: 448px; HEIGHT: 329px" height=199 src="http://irapic.com/thumbs/1231295028.jpg" width=225 < P>     </P> <P> </P> Tue, 06 Jan 2009 07:39:18 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=rahkar-iemag&postid=592 mahsa http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-592.aspx http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-591.aspx یه سوالی دارم خواهشا اگر چیزی به ذهنتون میرسه جواب بدین:</P> <P>چرا نمیشه یه کار گروهی منسجم و با هدف ارزشمند که به نتیجه هم برسه  انجام داد؟</P> <P>چرا عده ای از فارغ التحصیلان دانشگاه شریف که با هم در دوران تحصیل کار گروهی انجام میدادن تونستن به جایی برسن که الان نام شرکتشون به اسم<STRONG> آریانا</STRONG>  در تمام ایران شناخته شده است.</P> <P>چرا؟؟؟؟</P> Sat, 06 Dec 2008 16:25:05 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=rahkar-iemag&postid=591 amin_k http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-591.aspx http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-590.aspx <P dir=rtl>مقدمه: در سالها ی اخیر درباره موفقیت شرکتهای ژاپنی در زمینه کسب و کار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است .غالبا موفقیت این شرکتها به شیوه مدیریت آنها نسبت داده می شود .شیوه ای که غالبا به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است . در عین حال از دیدگاه برخی ناظران ،ژاپنی ها مردمانی خلاق به شمار نمی آیند.تصور این ناظران این است که شرکت های ژاپنی بیشتر سعی در تقلید از موفقیت های سایر کشور ها دارند تا ترغیب ابتکارات شخصی اعضاء سازمان.در سطح ملی نیز گفته می شود،ژاپن دستاوردهای بزرگی در کارهای خلاقانه علمی نداشته است .هیچ برنده جایزه نوبلی ژاپنی نبوده و اکتشافات علمی اساسی و پایه به ندرت در ژاپن انجام شده است. </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>با این وجود ،آقای دکتر باسادور (Min Basadur ) استاد دانشگاه مک ماستر کانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقیت که مطالعه ای تطبیقی میان چند شرکت ژاپنی و آمریکایی انجام داده به نتایج دیگری دست یافته است .وی معتقد است که ژاپنی ها حداقل در زمینه مدیریت کسب و کاره و ساز و کارها ی مربوط به آن از آمریکاییان خلاق ترند. بخه خصوص در استفاده از علوم رفتار ی مانند تئوریهای انگیزش ،برای ترغیب خلاقیت در محیط کار قدم های سریع تری نسبت به همتایان آمریکایی خود برداشته اند.بسیاری از ایده های نو در مدیریت که در ده های 1940 و 1950 در آمریکا مطرح شد اما از مرز کلاس ها و محافل آموزشی بیرون نرفت به دست ژاپنی ها عملی شد.این مقاله خلاصه یافته های آقای دکتر باسادور را درباره الگوی ژاپنی ترویج خلاقیت در سازمان معرفی می کند. </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>مفهوم خلاقیت در شرکتهای ژاپنی </P> <P dir=rtl>از دیدگاه مدیران شرکتهای ژاپنی مورد مطالعه، خلاقیت در سازمان عبارت است از فرآیند مستمر مسئله یابی ،چاره جویی،و حل مسایل. </P> <P dir=rtl>معتقدند که امر پژوهش و ابداع (تحقیق و توسعه=D&R ) که بطور سنتی، در شرکتهای آمریکایی در انحصار گروهی نخبه علمی و فنی است،از جمله فعالیتهای عمومی است که همه کارکنان می توانند و باید در آن مشارکت و سهمی داشته باشند.از دیدگاه مدیریت ژاپنی هدف اساسی فرآیند خلاقیت در سازمان ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان است و فعالیتهای آموزشی و پرورشی کارکنان باید به گونه ای موثر آنان را در ایفای نقشی مثبت در ایجاد تحول توانمند و ترغیب کند. </P> <P dir=rtl>نظام پیشنهاد های کارکنان (ESS یا Employees Suggestion System) و حلقه های کنترل کیفی (Q.C.Cیا Quality Control Circle) دو عنصر مهم و مکمل نظام مشارکت و ترغیب خلاقیت از سوی کارکنان در شرکتها ی ژاپنی است . از طریق این دو نظام ابتکارات فردی و گروه ی به خوبی ابراز شده و به سوی تدوین راه حل های عملی برای مسایل سازمان جاری م ی شوند.در زیر چند مشخصه بارز و مهم این دو نظام به گونه ای که در ژاپن مجری است تشریح می شود. </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>نظام پیشنهادهای کارکنان و حلقه های کنترل کیفی </P> <P dir=rtl>نظام پیشنهادها،چهارچوبی است که از طریق آن ابتکارات کارکنان به صورت فردی ابراز می شود.از طریق این نظام کارکنان تشویق می شوند که به محیط و فرآیند ها ی کار خود توجهی خاص داشته باشند،مسایل شغلی و سازمانی را بیابند و از طریق چاره جویی برای مسایل و اجرای راه حل های یافت شده در درجه نخست کار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند. </P> <P dir=rtl>از سوی دیگر حلقه های کنترل کیفی ساختاری برای رسیدگی و چاره اندیشی گروهی برای مسایل محیط کار در اختیار می گذارد .با آنکه عضویت در این حلقه ها از لحاظ نظری داوطلبانه است اما عموم مردم در این حلقه ها عضویت دارند و کار در آن را همچون سایر وظایف جاری خود تلقی م ی کنند.از جمله تفاوتها ی مهم نظام پیشنهادها و حلقه های کنترل کیفی ،به غیر از فرد محوری و گروه محور ی،قلمرو فعالیتها است .از طریق نظام پیشنهادها کارکنان می توانند به همه امور سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص ،تدوین کنند. اما وظایف حلقه ها حول محور هایی(Themes) است که معمولا هر شش ماه یکبار از سوی مدیریت تعیین می شود.می توان گفت فعالیت حلقه ها در چهارچوب محدودتری صورت می گیرد و متمرکز بر امور خاص از پیش تعیین شده است .معهذا فعالیت حلقه ها،فهرستی از مسایل در خور توجه در اختیار کارکنان می گذارد که می تواند الهام بخش کار فردی آنان از طریق سیستم پیشنهادها باشد. </P> <P dir=rtl>هدفهای عملی سیستم پیشنهادها ،بنابر یافته های دکتر باسادور،بیشتر ایجاد انگیزه ،رضایت شغلی و ایجاد زمینه تعامل گروهی در جوی غیررسمی است .مدیران ژاپنی انتظار ندارند که از طریق سیستم پیشنهادی کارکنان به محصولی جدید یا روشهای جدید کار دست یابند.همچنین انتظار ندارند که از این طریق هزینه ها کمتر شود و سود افزایش یابد.تاکید آنها برنقش انگیزشی این سیستم است تا آثار مستقیم اقتصادی آن.مدیران ژاپنی معتقدند که فرصت های خلاقیت که از طریق سیستم پیشنهادها ایجاد می شود به نشاط کارکنان در کار و به رضایت شغلی آنان کمک می کند.فعالیتهای خلاقانه افراد را به یکدیگر نزدیک می کند و تعامل های گسترده و غیر رسمی میان آنان را افزایش می دهد.حاصل این سیستم ترغیب خلاقیت فردی و تقویت روحیه کارگروهی خودجوش است.با این دیدگاه در آمارها ی مربوط به آثار نظام پیشنهادها به دستاوردهای اقتصادی این نظام توجه نمی شود.جدول ذیل گستردگی نظام پیشنهادها را در ژاپن در مقایسه با آمریکا نشان می دهد: </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>شرکت تعداد پیشنهادهای کارکنان تعداد کارکنان سرانه </P> <P dir=rtl>ماتسوشیتا 6446935 81000 6/79 </P> <P dir=rtl>هیتاچی 3618014 57051 4/63 </P> <P dir=rtl>مزدا 3025853 23929 5/126 </P> <P dir=rtl>تویوتا 2648710 55578 6/47 </P> <P dir=rtl>نیسان 10393745 48849 5/38 </P> <P dir=rtl>نبپون دنسو 1393745 33192 6/41 </P> <P dir=rtl>کانون 1076356 13788 1/78 </P> <P dir=rtl>فوجی الکتریک 1022340 10226 6/99 </P> <P dir=rtl>توهوکواوکی 734044 881 2/832 </P> <P dir=rtl>جی وی سی 728529 15000 6/48 </P> <P dir=rtl>یک شرکت پیشرفته آمریکا 21000 9000 3/2 </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>چنانکه در فوق گفته شد نظام پیشنهادها و حلقه های کنترل کیفیت دو نظام مکمل یکدیگرند و به صورت های مختلف به یکدیگر بستگی پیدا می کنند. از جمله خصوصیات فرآیند خلاقیت سازمانی در ژاپن تاکید بر کشف مسایل موجود است .هر عضوی که مسایل بیشتر ی را کشف کند معززتر است و هر مدیری که مسایل کشف شده بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخورداراست.حلقه های کنترل کیفیت به کارکنان در کشف مسایل سازمانی کمک می کند و از این بابت محرک خوبی برای فعال تر شدن سیستم پیشنهادها است.فعالیت حلقه ها مخزنی از اندیشه های نو و فهرستی از مسایل سازمانی در اختیار کارکنان قرار می دهد.مدیران هوشمند ژاپنی یاد گرفته اند که چگونه مسایلی که برای سازمان اهمیت دارد تشویق کنند. </P> <P dir=rtl>حلقه های کنترل کیفیت از سویی دیگر نیز پشتیبان نظام پیشنهادهای کارکنان است .اگر افراد و یا گروههای غیر رسمی و خودجوشی که حول تدوین یک پیشنهاد تشکیل می شود از عهده حل مسئله ای برنیایند مسئله مذکور را به حلقه های کنترل کیفیت ارجاع می کنند تا اندیشه های بیشتری برای حل آن بسیج شود. در عین حال اگر به عضوی از حلقه کیفیت از طریق نظام پیشنهادها امتیازی تعلق گیرد،حلقه مربوطه نیز امتیازی و اعتباری می یابد. در مراسم مهمی که هر سال توسط مدیران شرکت برپا م ی شود اعضاء به صورت فردی و نیز حلقه ها مورد تشویق واقع می شوند.همچنین بخشی از امتیازهای مادی که از طریق سیستم پیشنهادها به افراد تعلق می گیرد، در اختیار صندوق ویژه ای در حلقه ها قرار می گیرد. تا صرف فعالیتهای بهسازی فردی ،تفریحی و سایر امور مورد علاقه کارکنان شود. </P> <P dir=rtl>شیوه کار سیستم پیشنهادها از همان روزهای استخدام برای کارکنان تشریح شود.مدیران و سرپرستان نیز قبلا آموزشهای لازم را برای کار نزدیک با زیر دستان خود و برای کمک به آنان در مسئله یابی ،حل مسایل و اجرای راه حلها و چگونگی بازخور به کارکنان دیده اند.مدیران از بازخور مثبت برای ترغیب روحیه خلاقیت و سازندگی بسیار استفاده می کنند. </P> <P dir=rtl>اساس سیستم پیشنهادها همانگونه که در پیش آمد آن است که فعالیتهای خلاقه نباید در انحصار جمعی نخبه باشد.شعار پژوهش و ابداع کاری همگانی است .معرفی این فلسفه است.در یکی از شرکت های ژاپنی با 9000 کارمند، ظرف یک سال،660000 پیشنهاد از سوی کارکنان ارائه شد که 6000 آن درباره بهسازی محصول فعلی و یا تولید محصول جدید بود.بقیه پیشنهادها به بهسازی روشها و فرآیند کار اختصاص داشت . </P> <P dir=rtl>ویژگی دیگر سیستم پیشنهادها در ژاپن تاکید بر مسئله یابی است .برای یافتن مسایل سازمان ی فرد باید به نحو سازنده ای از وضعیت موجود(از وضعیت شغلی تا وضعیت محصولات سازمانی ) ناراضی باشد و به دنبال راههایی برای بهبود آن برود.اصل این است که نارضایی سازنده (Constructive Discontent ) فرد را به تفکر و رفتار چاره جویانه وادار می کند.برای ترغیب روحیه مسئله یابی در برخی از شرکتها فهرستی از مسایل موجود از طریق پوسترهایی در محل های کار اعلام می شود و کارکنان تشویق به چارهجویی می شوند. </P> <P dir=rtl>در شرکتهای آمریکایی از این لحاظ وضع معکوس است .مدیران از اعلام و تصریح مسایل خود اکراه دارند زیرا وجود مسئله نقطه ضعفی برای مدیر تلقی می شود. با این روحیه وقتی مسئله ی پیدا می شود هر کس سعس مس کند خود را مبرا کند. جملاتی نظیر این مسئله در نوبت کاری من اتفاق نیفتاد و یا مسئله ما نیست بسیار شنیده می شود. </P> <P dir=rtl>در ژاپن نه تنها اعضاء سازمان آموزشها ی خاصی در کشف مسایل می بینند بلکه روشهایی ساخت یافته برای حصول اطمینان از استمرار این فعالیت مهم مستقر شده است.در برخی موارد به کارکنان کارت های کشف مسئله داده می شود تا مسایل مورد مشاهده را از طریق آنها در پوستر های بخصوص اعلام کنند. </P> <P dir=rtl>هر چند که سیستم پیشنهادها پیشنهاد را از افراد می پذیرد اما کارکنان تشویق می شوند که برای چاره جویی و آزمون راه حل های مناسب به صورت گروهی - در قالب گروهها ی کوچک غیر رسمی خود جوش - کارکنند. </P> <P dir=rtl>در نظام پیشنهادها ی شرکتهای ژاپنی تفاوت زیادی میان یک فکر نو یا ایده تازه و پیشنهاد وجود دارد. ایده هنگامی به پیشنهاد تبدیل می شود که هر سه مرحله مشگل گشایی یعنی مسئله یابی ،چاره جویی و آزمون راه حل را طی کرده باشد.با این وصف عملی بودن پیشنهادهایی که از سوی کارکنان تسلیم می شود از قبل آزمون شده است . </P> <P dir=rtl>همه پیشنهادهایی که بدین ترتیب شکل می گیرد مورد قبول سازمان واقع می شود و حدود 96 درصد آنها به عمل گزارده می شود. </P> <P dir=rtl>در نظام پیشنهادها پاداش مالی و بازخور سریع که هر دو از اهرمهای انگیزشی مهم هستند پیش بینی شده است.پاداشهای مالی در غالب موارد بسیار کوچک (5 دلار)و بیشتر صورت نمادین (Symbolic ) دارند. </P> <P dir=rtl>اما در برخی موارد نیز پاداشها بزرگ و قابل توجه است.در هر حال سیستم پیشنهادها ترغیب تفکر خلاقه،پرورش کارکنان فکور و تقویت روحیه مشارکت در امور سازمان و ایفای نقش سازنده در فرآیند بهسازی دایمی امور است. </P> <P dir=rtl>از درصد کوچکی از پیشنهادها که پذیرفته شده و اجرا نمی شود،(4 درصد) بخشی بزرگ مربوط به پیشنهادهایی است که اجرای آن مستلزم بسیج نیروهایی خارج از قلمرو واحد سازمانی مربوطه است . گاه نیز پیشنهاد با دیگر اجزا از سیستم کار همخوانی ندارد.در هر صورت به پیشنهادهای واصله امتیاز لازم داده می شود. </P> <P dir=rtl>مدیران ژاپنی به صورتها ی مختلف کارکنان را به مشارکت در سیستم پیشنهادها ترغیب می کنند .در مواردی برای هر کارمند سهمیه ای تععین می شود.نقش سرپرستان تنها حصول اطمینان از جریان به هنگام تولید نیست بلکه مراقبت از جریان مستمر ایده ها و پیشنهادهای نو را نیز در بر می گیرد. سرپرستان به کارکنان اجازه می دهند که با درافت اضافه کار به تکمیل پیشنهادهای خود بپردازند. فرد تشویق می شود که با افکار جدید زندگی کند.بسیاری از فعالیتهای مسئله یابی و چاره جویی در ساعات خارج از کار اتفاق می افتد. </P> <P dir=rtl>نقش مدیران و سرپرستان ژاپنی در کارایی سیستم پیشنهادها بسیار حیاتی است. به عنوان مربی و مشوق ،آنان از هر فرصتی برای تعلیم و راهنمایی،کمک فکری و ارائه بازخور مثبت ، به کارکنان استفاده می کنند.در طرحهای بزرگ رهبران گروهها و سرپرستان منابع مالی و کاری قابل توجهی برا ی تکمیل پیشنهادها در اختیار کارکنان می گذارند. در جلساتی که به صورت دوره ای معمولا در چایخانه کارخانه تشکیل می شود،افراد و گروهها کارهای خود را به همکاران معرفی می کنند. مدیران به عنوان رئیس جلسات به ارزیابی طرحها و ارائه بازخور مثبت می پردازند. </P> <P dir=rtl>نکته جالب آن است که مدیران خود نمی توانند در سیستم پیشنهادها که خاص کارکنان است بطور مستقیم مشارکت کنند. اگر مدیری فکر جدیدی داشته باشد و یا مسئله تازه ای را مشاهده کند که در خور ریشه یابی و چاره جویی است از کارکنان علاقمند و داوطلب برای این کار به صورت فردی و یا جمعی استفاده می کند.در این میان فرد یا گروه داوطلب ممکن است به راه کارهایی متفاوت از آنچه مدیر دیده است دست یابند. در این گونه موارد مدیران در درجه نخست فرصت را برای آزمون راه کارهای ارائه شده از سوی کارکنان فراهم می کنند.این روش متضاد شیوه قدیمی مدیریت علمی است که مدیران را مغز متفکر و کارکنان را تنها بازوان اجرایی سازمان تلقی می کند.دستاورد عمده سیستم پیشنهادها و نیز حلقه های کیفیت انگیزش کارکنان و وابستگی آنها به کار و سازمان خویش است . نمودار زیر فرآیند و نتایج سیستم پیشنهادها را نشان می دهد. </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>فرآیند و نتایج سیستم پیشنهادهای کارکنان در شرکتهای ژاپنی </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl>به طوری که از نمودار فوق بر می آید سیستم پیشنهادها از سویی به تحول پذیری سازمان کمک می کند و از سویی دیگر موجب افزایش کارایی و اثر بخشی کوتاه مدت آن می گردد. اما مهمتر از همه از طریق یک مدار بازخور به ایجاد و تقویت مستمر انگیزه،طراوت در کارکنان و ترویج کار گروهی کمک می کند و این دستاوردی است بزرگ که غالبا مدیران ژاپنی برآن تاکید می ورزند. </P> <P dir=rtl>از ویژگیهای سیستم پیشنهادها یکارکنان در ژاپن هماهنگی آن با سیستم حلقه های کنترل کیفیت است . فعالیت حلقه های مذکور که بر اساس موضوع (Theme ) های مشخص صورت می گیرد زمینه را برای مسئله یابی و چاره جویی برای مسایل توسط کارکنان فراهم می کند و از این طریق موجب هماهنگی نظام پیشنهادها با استراتژی های سازمان می شود. سازمان ها از طریق تبیین هدفها ی استراتژیک و نیز هدفهای عملیاتی و تبلیغ هدفها ی مذکور و آگاه کردن کارکنان زیر بنای لازم برای جهت دادن به فعالیتهای خلاقه را فراهم می کنند.در این میان فعالیت حلقه های کنترل کیفیت از لحاظ اتصال سیستم پیشنهادها با استراتژی های سازمان اهمیت ویژه ای می یابد. </P> <P dir=rtl>به طور خلاصه در مدیریت شرکتهای ژاپنی پیشنهادها و حلقه های کنترل کیفیت دو سیستم مکمل برای ترویج خلاقیت در سازمان است .سیستم کنترل کیفیت فرصتهایی برای ابتکار،عملکرد و شهرت فردی را به دست می دهد.فعالیت حلقه های کیفیت تا حد معین و ساخت یافته است . اما سیستم پیشنهادها حد و مرز مشخصی ندارد و طرح هر پیشنهادی از طریق این سیستم مقدور است . </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> <P dir=rtl> </P> Sat, 06 Dec 2008 16:20:22 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=rahkar-iemag&postid=590 amin_k http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-590.aspx http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-589.aspx <H2 dir=rtl>مقدمه</H2> <P dir=rtl>در دهه‌ی 1970 کارخانجات کامپیوتری کارخانه‌هایی بزرگ خود‌مجتمع مانند IBM بودند. اما تنها 10 سال بعد قدرت در صنعت منتقل شد و کارخانه apple کامپیوترهای شخصی را عرضه کرد. بدین‌ترتیب شرکت‌های بسیاری به عرصه‌ی سخت‌افزار و نرم‌افزار کامپیوتر راه پیدا کردند که این شرکت‌ها، کوچک و قابل تغییر بودند و هر کدام قطعه‌ای از کامپیوتر را می‌ساختند.</P> <P dir=rtl>داستان کارخانه‌های کامپیوتر، نقش بسیار مهمی را که هزینه‌ی فعل و انفعالات در تغییر شکل شرکت‌ها و صنایع دارد، نشان می‌دهد. [1]</P> <P dir=rtl>هزینه‌ی فعل و انفعالات، میزان پول و زمانی را نشان می دهد که هنگامی‌که شرکت‌ها و افراد به تبادل کالا، ایده و یا خدمات خود می‌پردازند، صرف می‌شود. این تبادلات ممکن است درون سازمان‌ها، بین سازمان‌های مختلف و یا بین سازمان‌ و مشتری اتفاق بیافتند. و از راه‌های مختلفی مانند ملاقات‌های مدیران، کنفرانس‌ها، مکالمات تلفنی، گزارشات و غیره اتفاق بیافتند. [1]</P> <P dir=rtl> </P> <H2 dir=rtl><A name=.DB.8C.DA.A9_.D8.B4.D8.B1.DA.A9.D8.AA_.D></A>یک شرکت و سه راه کسب و کار</H2> <P dir=rtl>هنگامی‌که به درون بسیاری از شرکت‌ها توجه کنیم، خواهیم دید که سه نوع کسب و کار در شرکت‌ها انجام می‌گیرد. کسب و کار ارتباط با مشتری، کسب و کار نوآوری در محصول و کسب و کار زیرساخت.</P> <P dir=rtl>اگرچه این کسب و کارها در سازمان، درهم پیچیده هستند، ولی بسیار با هم تفاوت دارند. هرکدام از آن‌ها یک نقش یکتا را بازی می‌کند، و هرکدام از آن‌ها افراد مختلفی را به‌کار می‌گیرد و هم‌چنین هرکدام اقتصاد، رقابت و فرهنگ مربوط به خود را دارند.</P> <P dir=rtl>نقش کسب و کار ارتباط با مشتری، پیداکردن مشتری‌ها و ایجاد ارتباط با آن‌هاست. اگر شما یک بانک یا یک خرده‌فروش باشید، برای مثال، یکی از اهداف بازاریابی شما، آوردن مشتری‌ها به شعبه یا مغازه‌ی خود است، و کارمندان دیگری نیز مانند مسئول وام یا کارمند فروشگاه به برقراری ارتباط خوب با مشتری می‌پردازند. همچنین ممکن است کارمندان مسئول پاسخ‌گویی و دادن اطلاعات به مشتریان، جمع‌آوری اطلاعات آن‌ها و پروسه‌ی بازگشت کالا باشند.</P> <P dir=rtl>اگرچه این کارمندان ممکن است در بخش‌های مختلف یک سازمان کار کنند ولی هدف همه‌ی آن یک چیز است : جذب کردن و نگه‌داری مشتری‌ها.</P> <P dir=rtl>نقش کسب و کار نوآوری در محصول، افزایش جذابیت کالاها و خدمات و چگونگی منتقل کردن این کالاها و جذابیت‌ها به فروشگاه است. در یک بانک، به عنوان مثال، کارمندان بخش‌های مختلف محصول یا بخش مرکزی سعی می‌کنند تا تحقیقاتی بر روی محصول جدید، مانند نحوه‌ی بازپردااخت وام و یا نوع بیمه‌ی جدید و ... را ایجاد کنند و آن را به بازار عرضه کنند.</P> <P dir=rtl>نقش کسب و کار زیرساخت، ایجاد و مدیریت تسهیلات برای انجام عملیات مکرر و با حجم بالا مانند حمل‌و‌نقل، ذخیره‌سازی، تولید و ارتباطات است. در یک بانک، کسب و کار زیرساخت، شعبه‌های جدید می‌سازد، از داده‌های شبکه‌ای نگه‌داری میکند و ... در یک خرده‌فروشی، کسب و کار زیرساخت، فروشگاه جدید می‌سازد و از فروشگاه‌های قبلی نگه‌داری می‌کند و هم‌چنین شبکه‌ی حمل‌و‌نقل پیچیده را مدیریت می‌کند تا هر مغازه‌ای کالاها را به طور دقیق با کمترین هزینه‌ی ممکن دریافت کند.</P> <P dir=rtl>مدیران به این فعالیت‌های کلیدی، پردازش process می‌گویند. البته در مواردی نیز، به آن‌ها کسب و کار business هم گفته می‌شود.</P> <P dir=rtl>با توجه به مطالب گفته شده، سه پردازش مهم در تجارت وجود دارد :</P> <P dir=rtl>• کسب و کار رفتار با مشتری Customer Relationship Business</P> <P dir=rtl>• کسب و کار نوآوری در محصول Product Innovation Business</P> <P dir=rtl>• کسب و کار زیرساخت Infrastructure Business</P> <P dir=rtl>که هرکدام از این فعالیت‌ها، ضروریت‌های اقتصادی و نیازهای مدیریتی خویش را دارند. شرکت‌های سنتی از این سه فرآیند، به‌صورت ترکیب‌شده، در فعالیت‌های تجاریشان استفاده می‌کنند. طبق نظر هاگل و سینگر (1999) انگیزه‌ی زیادی برای جداکردن این سه فرآیند در سه دسته فعالیت تجاری متفاوت وجود دارد.</P> <P dir=rtl>هر‌کدام از این پردازش‌های مهم، ممکن است با هم ناسازگاری داشته‌باشند. سازمان‌ها باید الزاماتی مانند محدوده‌ی اقتصادی و مقیاس‌های اقتصادی را سبک و سنگین کرده و از بین آن‌ها بهترین را انتخاب کنند.</P> <P dir=rtl>در فعالیت ارتباط با مشتری، به‌دست‌آوردن سود، از طریق فروشِ بیشترین مقدار ممکنِ کالا به هر مشتری و پیشنهاد دادن کالاهای مختلف به او برای خرید، صورت می‌گیرد. در‌حالیکه در منطق زیرساخت اقتصادی، بالا‌بردن سرمایه با فروش تعداد زیادی از یک نوع محصول می‌باشد.</P> <P dir=rtl>برای شرکت‌ها غیرممکن است که بتوانند در یک زمان، هم بیشترین ارزش زیرساخت و هم بیشترین سطح ارتباط با مشتری داشته باشند. در‌نتیجه شرکت باید بین دو نوع استراتژی، که عبارتند از : داشتن تنوعِ کمِ محصول و فروش آن به تعداد زیاد، و یا داشتن تنوعِ زیادِ محصول و فروش آن به تعداد کم به مشتریانِ هدف‌بندی‌شده(targeted)، یکی را انتخاب کند. [3]</P> <P dir=rtl>بنابراین یک انگیزه‌ی بزرگ تجاری، جداکردن این فعالیت‌ها در مسیرهای تجاری مستقل است تا بتوان از مزایای آن‌ها بدون پرداخت هزینه‌های بالا استفاده کرد.(Compromise)</P> <P dir=rtl>بر طبق نظریه‌ی سنتی اقتصاد، سازمان‌ها داخلی‌کردن فعالیت‌هایشان را انتخاب می‌کردند تا از هزینه‌های فعل و انفعالات فروش مانند مذاکرات و قراردادها یا به اشتراک‌گذاشتن داده‌ و اطلاعات، دوری کنند. اما طبق نظر هاگل و سینگر (1999) هزینه‌ی این فعل و انفعالات در کسب‌و‌کار مبتنی بر وب، کم خواهد‌شد. بنابراین سازمان‌ها باید گروه‌بندی شوند. امروزه سازمان‌ها می‌توانند به‌راحتی به تبادل داده‌ها و اطلاعات پرداخته و با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. با کاهش سریع هزینه‌ی فعل و انفعالات، سازمان‌های زیادی دچار تغییرات زیادی در ساختار خود، شده‌اند. استفاده از شبکه‌ها مانند اینترنت، شرکت‌ها را قادر ساخته‌است تا از خدمات کسب و کارهای دیگر با کمترین هزینه استفاده کنند.</P> <P dir=rtl>کاهش هزینه‌ی فعل و انفعالات باعث ایجاد واسطه‌هایی شده‌است که شبکه‌ای از خدمات و محصولات تأمین‌کنندگان مختلف را به‌صورت مرتب گردآوری و معرفی می‌کنند که به آن‌ها واسطه‌های اطلاعاتی infomediaries گفته می‌شود.</P> <P dir=rtl>نامحدود ساختن فعالیت‌های ارتباط با مشتری بر روی اینترنت باعث شده‌است تا واسطه‌های اطلاعاتی ایجاد شوند که بر روی صفحات وب خود، خدمات مختلف ارائه‌شده توسط تولیدکننده‌های مختلف را جمع‌آوری می‌کنند و به مشتری‌ها ارائه می‌دهند. که ایجاد ارزش این شرکت‌ها با فروش اطلاعات به مشتری‌ها صورت می‌گیرد. این واسط‌ها می‌توانند محدوده‌ی عظیمی از محصولات و خدمات تولید‌کنندگان مختلف و مستقل را برای پیشنهاد دادن، داشته باشند.</P> <P dir=rtl>آن‌ها می‌توانند اطلاعات را برای مشتری‌ها دسته‌بندی و کلاس‌بندی کنند و در جهت ایجاد اعتماد و رابطه‌ی بین مشتری و تولید‌کننده فعالیت کنند. واسط‌ها ممکن است خود، خدمات خاصی را ارائه ندهند. واسطه‌گری اطلاعات می‌تواند با یک سوپرمارکت تحت وب، مقایسه شود. یکی از مزایای واسطه‌گرهای اطلاعات، این است که می‌توانند اطلاعات گذشته‌ی مشتریان خود را نگه‌داری کنند و با توجه به سابقه‌ی خرید یک مشتری، پیشنهاد‌های لازم را به او ارائه دهند.</P> <P dir=rtl>در برخی موارد، شرکت‌ها نیاز به نا‌محدود‌شدن ندارند. بلکه نیاز دارند تا دوباره دسته‌بندی شوند و با شرکت‌هایی که مکمل آن‌ها در زمینه‌های محصول، مشتری، و زیرساخت هستند، ارتباط برقرار کرده و به همکاری بپردازند.</P> <P dir=rtl>در این تغییر ساختار، شرکت باید دقت کند که کدام فعالیت، مرکزی است و کدام‌یک می‌تواند کنار گذاشته شود.</P> <P dir=rtl> </P> <H2 dir=rtl><A name=.D9.85.D9.86.D8.A7.D8.A8.D8.B9_:></A>منابع :</H2> <P dir=rtl>[1] Hagel and Singer, "Unbundling the corporation", Harvard Business Review, 1999, p.133-141</P> <P dir=rtl>[2] Hagel and Brown, "Your Next IT Strategy", Harvard Business Review, Oct 2001, p.105-113</P> <P dir=rtl>[3][online] Nzumino, Unbundling the corporation and the new marketspace available at : </P> <P dir=rtl> </P> Sat, 06 Dec 2008 15:24:05 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=rahkar-iemag&postid=589 amin_k http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-589.aspx http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-588.aspx <P dir=rtl><FONT color=#3333ff>تهدید رکود اقتصاد جهانی در اثر بحران‌های موجود در غرب سبب شد تا بسیاری از کشورهای دنیا در مورد آینده اقتصاد خود تردیدهای زیادی داشته باشند.</FONT></P> <DIV dir=rtl> <TABLE dir=rtl cellSpacing=0 cellPadding=0 width=150 border=0> <TBODY> <TR> <TD> <P dir=rtl><A href="javascript:PopupPic('1651/04-01.jpg%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20')"><FONT color=#3333ff></FONT></A></P></TD></TR></TBODY></TABLE></DIV> <P dir=rtl>بر طبق گزارش‌های موجود تمامي‌کشورهای دنیا در اثر بحران مالی و بانکی غرب آسیب خواهند دید ولی میزان آسیب‌دیدگی آنها به میزان ارتباط‌شان با نظام مالی غرب مرتبط است. هر چه یک کشور ارتباط اقتصادی بیشتری با آمریکا و اروپا داشته باشد، تاثیر بیشتری از این بحران‌ها مي‌پذیرد و هر چه ارتباط اقتصادی کشوری با آمریکا کمتر باشد، تاثیر بحران‌های جهانی دیرتر روی آن ظاهر مي‌شود. برخی معتقدند کشورهایی که کم با جهان در ارتباط هستند در اثر این بحران آسیب نمي‌بینند. سیمون ایوانس، یکی از اقتصاددانانی که این گزارش تحقیقی را تهیه کرده است در این مورد مي‌گوید: «در درجه اول کشوری که با جهان ارتباط نداشته باشد، دارای اقتصادی بسیار ضعیف است. از طرف دیگر حتی اگر کشوری ارتباط اقتصادی و بانکی نزدیکی با غرب نداشته باشد و از بحران مالی و بانکی آنها تاثیر نپذیرد ولی باز هم از این مشکلات دور نخواهد ماند. زیرا بحران مالی و اقتصادی غرب به رکود اقتصادی دنیا مي‌انجامد و این رکود جهانی بدون شک اقتصاد تک تک کشورهای عضو را تهدید مي‌کند.»<BR>سیمون ایوانس، مارک لفتی و جس لونکرین سه اقتصاددانی هستند که به بررسی تاثیر بحران اقتصادی و مالی آمریکا روی کشورهای مختلف جهان پرداخته اند. این سه اقتصاددان تاثیر بحران اقتصادی آمریکا روی 16کشور جهان را بررسی کرده اند ولی ما در این مقاله به بررسی تاثیر بحران روی شش کشور مي‌پردازیم.<BR>قزاقستان<BR>قزاقستان یکی از کشورهای بازمانده از شوروی سابق است که تمایل زیادی به برقراری رابطه نزدیک با روسیه‌دارد. رییس‌جمهوری این کشور در ماه سپتامبر سال جاری میلادی اعلام کرد برای دوری گزیدن از بحران اعتباری دنیا و پذیرفتن کمترین آسیب از بحران‌های غرب در نظر دارد همکاری بیشتری با روسیه داشته باشد. این نظریه در شرایطی اعلام شد که رییس‌جمهوری قزاقستان خبر از رشد ذخایر ارزی کشور و افزای اجمالی تحولات اقتصادی اخیرش ذخایر نفتی کشف شده در خاک‌های آن داد و اعلام کرد با پشتوانه آنها مي‌توان مانع از ورود بحران به اقتصاد شد. با وجود تلاش‌های رییس‌جمهوری قزاقستان برای دور ماندن از بحران جهانی این کشور برای تامین مالی45 پروژه نیازمند 50‌میلیارد دلار بود که دولت این مبلغ را به اقتصاد تزریق کرد. دولت قزاقستان برای اطمینان دادن به مردم و نشان دادن قدرت نظام بانکی 41 هزار و 700 دلار به عنوان تضمین سپرده‌ها به بانک اختصاص داد. با وجود اجرای این طرح‌ها بانک رویال کانادا قزاقستان را دومین اقتصاد پر ریسک دنیا معرفی کرد که در اثر بحران بانکی و اقتصادی غرب بیشترین آسیب را متحمل مي‌شود.<BR>ترکیه<BR>رشد قیمت نفت و فرآورده‌های نفتی به اقتصاد ترکیه آسیب بزرگی وارد کرد. کسری حساب جاری این کشور در هشت ماه اول سال جاری میلادی نسبت به مدت مشابه سال قبل 5/46درصد رشد کرد و به مرز 35‌میلیارد دلار رسید. در ماه اوت سال جاری نرخ بیکاری رسمي ‌اعلام شده در ترکیه از مرز 5/9درصد گذشت ولی بسیاری از اقتصاددانان نرخ واقعی بیکاری در این کشور را بیشتر از 11درصد مي‌دانند. به گزارش دولت ترکیه در سه ماه دوم سال جاری اقتصاد این کشور با کمترین سرعت طی هفت سال اخیر رشد کرد. این سیر ضعیف رشد در سه ماه سوم سال نیز ادامه یافت و سبب شد تا در دهه اول ماه اکتبر بازار سهام این کشور نیز درگیر شود. <BR>مطالعات نشان مي‌دهد در دهه اول ماه اکتبر بازار سهام ترکیه ضعیف‌ترین حالت خود را تجربه کرد و به تعبیر بهتر با دنیا همراه شد. صندوق بین‌المللی پول پیش‌بینی مي‌کند اقتصاد ترکیه که در سال 2001 میلادی از رکود خارج شده است با کاهش نرخ رشد مواجه شود ولی این وضعیت برای مدت طولانی ادامه نخواهد داشت و سبب رکود اقتصادی این کشور نمي‌شود. ترکیه که در سال‌های اخیر ارتباط اقتصادی نزدیکی با اروپا برقرار کرده است هم‌اکنون تحت تاثیر بحران‌های مالی و اقتصادی غرب است.<BR>پاکستان<BR>بحران اقتصادی پاکستان که نمایی دیگر از مشکلات غرب است، سبب خشونت‌های خیابانی و اعتراض مردم شد. در روزهای اخیر معترضان به نظام اقتصادی کشور پاکستان و مشکلات موجود به بازار بورس این کشور حمله کردند و خواستار افزایش مداخله دولت در نظام اقتصادی کشور شدند. این حمله سبب شد تا اندک سرمایه‌داران خارجی در بورس پاکستان نیز تمایل خود را به حضور در این عرصه از دست بدهند و بعد از دریافت سرمایه‌های خود از خاک پاکستان خارج شوند. پاکستان که در سال‌های گذشته به دلیل بحران‌های سیاسی داخلی مجال رشد نیافت، هم‌اکنون تحت تاثیر بحران اقتصادی غرب قرار دارد. از طرف دیگر بالا بودن ریسک سرمایه گذاری در این کشور به دلیل بالا بودن میزان خشونت‌های داخلی سبب شد تا مشکلات اقتصادی این کشور بیشتر از دیگر نقاط دنیا باشد.<BR>روسیه<BR>در اثر بحران اقتصادی جهانی ارزش شرکت‌های ثبت شده در این کشور یک‌هزار‌میلیارد دلار تنزل پیدا کرد. این در حالی است که بورس روسیه که طی ماه‌های گذشته به حالت تعلیق درآمده بود، هنوز هم در حالت تعلیق است. در این شرایط دولت روسیه 86‌میلیارد دلار به نظام مالی این کشور تزریق کرد تا فشارهای بانکی و مالی جهانی را راحت‌تر تحمل کند. کاهش قیمت نفت در ماه‌های اخیر و کمتر شدن آن از مرز 70 دلار سبب شد تا درآمد نفتی این کشور نیز در معرض خطر قرار بگیرد. اگرچه پیش‌بینی کاهش تقاضای نفت در دنیا در صورت بیشتر شدن بحران اقتصادی آمریکا نیز فشار مضاعفی را به اقتصاد این کشور وارد کرد.<BR>هند<BR>بحران اقتصادی جهاني سبب شد تا پیش‌بینی‌های بانک مرکزی هند برای رشد اقتصادی این کشور در بازه‌های مختلف جهانی کاهش یابد. پیش‌بینی مي‌شود در سال مالی جاری تولید ناخالص داخلی این کشور 7/7درصد رشد مي‌کند که نسبت به سال قبل حدود یک‌درصد کمتر خواهد بود. در سال گذشته مالی تولید ناخالص داخلی در هند 5/8‌درصد رشد کرد. این بحران بیشتر از هر بخشی به تولیدات صنعتی هند آسیب وارد کرد. بر طبق آمارهای موجود در ماه اوت نرخ رشد تولیدات صنعتی کشور هند برابر با 3/1‌درصد بود؛ در حالی که در سال گذشته میلادی تولیدات صنعتی در کشور هند 9/10‌درصد رشد کرده است. در چنین شرایطی بانک مرکزی هند با آزاد کردن 20‌میلیارد دلار سرمایه و تزریق آن به اقتصاد تلاشی در جهت تقویت اقتصادی این کشور انجام داد ولی با وجود این تزریق هنوز هم بازار سهام هند در مسیر نزول است و کشور با مشکلات بسیار زیادی دست و پنجه نرم می‌کند.<BR>چین<BR>با وجود اینکه عملکرد اقتصادی چین در سال گذشته میلادی بسیار چشمگیر بوده است و بسیاری بر این باورند که استفاده این کشور از ابزارهای مختلف از قبیل پایین نگه داشتن ارزش یوآن در برابر دلار مانع از ورود رکود غرب به اقتصاد این سرزمین مي‌شود ولی آمارها نشان مي‌دهد که بحران در حال ورود است. در سال جاری میلادی نرخ رشد اقتصادی این کشور کاهش یافت. تولید در معادن این سرزمین تنزل پیدا کرد و شرکت‌های غربی فعال در چین اعلام کردند که نرخ سودآوری آنها متناسب با برآوردهای گذشته نیست. شماری از کارخانه‌های صنعتی و تولیدی چین تعطیل شد و به تعبیر یکی از کارگران کارخانه تعطیل شده اسباب بازی‌سازی چینی «رکود اقتصادی آمریکا نان را از دهان کارگران چینی بیرون کشید.» در ماه‌های اخیر تقاضا برای تولیدات چین در دنیا کمتر شد و این به کاهش درآمد صادراتی چین انجامید و تنزل در رشد اقتصادی این کشور را به همراه آورد.خلاصه در شرایطی که انتظار مي‌رفت چین حامي‌ جهان در مقابل رکود اقتصادی باشد، رییس موسسه مالی مریل لینچ اعلام کرد: «اقتصاد چین به اندازه‌ای بزرگ نیست که بتواند اقتصاد دیگر کشورهای جهان را از رکود نجات دهد. رکود اقتصاد جهان غیر قابل اجتناب است.» </P> <P dir=rtl> </P> Sun, 02 Nov 2008 13:52:21 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=rahkar-iemag&postid=588 amin_k http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-588.aspx http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-587.aspx روزي از روزها گروهي از قورباغه هاي كوچيك تصميم گرفتند كه با هم مسابقه دو بدند. هدف مسابقه رسيدن به نوك يك برج خيلي بلند بود. جمعيت زيادي براي ديدن مسابقه و تشويق قورباغه ها جمع شده بودند و مسابقه شروع شد. راستش، كسي توي جمعيت باور نداشت كه قورباغه هاي به اين كوچيكي بتوانند به نوك برج برسند. شما مي تونستيد جمله هايي مثل اينها را بشنويد: «اوه، عجب كار مشكلي!!»، «اونها هيچ وقت به نوك برج نمي رسند.» يا «هيچ شانسي براي موفقيتشون نيست. برج خيلي بلنده!»</P> <P>قورباغه هاي كوچيك يكي يكي شروع به افتادن كردند بجز بعضي كه هنوز با حرارت داشتند بالا و بالاتر مي رفتند. جمعيت هنوز ادامه مي داد: «خيلي مشكله! هيچ كس موفق نمي شه!» و تعداد بيشتري از قورباغه ها خسته مي شدند و از ادامه دادن منصرف. ولي فقط يكي به رفتن ادامه داد؛ بالا، بالا و باز هم بالاتر. اين يكي نمي خواست منصرف بشه! بالاخره بقيه از بالا رفتن منصرف شدند به جز اون قورباغه كوچولو كه بعد از تلاش زياد تنها قورباغه اي بود كه به نوك رسيد! بقيه قورباغه ها مشتاقانه مي خواستند بدانند او چگونه اين كار رو انجام داده؟</P> <P>اونا ازش پرسيدند كه چطور قدرت رسيدن به نوك برج و موفق شدن رو پيدا كرده؟ و مشخص شد كه برنده مسابقه كر بوده و در تمام این مدت فکر می کرده که جمعیت اون رو تشویق می کنن!</P> <P>نتیجه اخلاقی: نقش تفکرات مثبت در پیشرفت !</P> Sun, 26 Oct 2008 15:17:48 GMT http://commenting.blogfa.com/?blogid=rahkar-iemag&postid=587 amin_k http://rahkar-iemag.blogfa.com/post-587.aspx