نويسنده : صدري، سيده ناهيد

سال انتشار : 1384

چكيده

مهندسي ارزش در خلال جنگ جهاني دوم و در سالهاي پس از جنگ مطرح و به عنوان يك روش مهم در عرصه فعاليتهاي مهندسي شناخته شده است. در همين زمان روشهاي تحليل ارزش در ايالات متحده آمريكا به عنوان يكي از ابزارهاي بازسازي اقتصادي مورد توجه قرار گرفت. در اواخر دهه 70 بعلت كاربرد تحليل ارزش، سود حاصله از توسعه فعاليتهاي نفتي در كانادا افزايش يافت. مهندسي ارزش و تحليل ارزش در اكثر موارد مترادف يكديگر بكار مي‌روند ضمن اينكه مهندسي ارزش معمولاً بر طرح يا محصول جديد كه در حال تهيه و توسعه است اعمال مي شود و تحليل ارزش در مورد پروژه ها و محصولات موجود صورت مي‌گيرد. در اين مقاله براي تحليل ارزش و مهندسي ارزش مفهوم يكساني فرض شده است بدين ترتيب هر دو شيوه مي‌توانند براي بهينه ساختن روشهاي مديريتي و در نتيجه استفاده صحيح از منابع انساني و افزايش خلاقيتها و بالا بردن كارائي سازمان بكار برده شوند. در اين مقاله سعي بر اين است كه فرايند مهندسي ارزش بطور خلاصه بيان شود، فرايند مديريت ارزش معرفي شود و ضمن مقايسه مهندسي ارزش و تحليل ارزش با مديريت ارزش، اثر آنها را بر شيوه هاي مديريتي بيان نمود.

كليدواژه : مهندسي ارزش ؛ مديريت ارزش ؛ تحليل ارزش

1- فرایند مهندسی ارزش

مایلز در کتاب خود در مورد تحلیل و مهندسی ارزش، تعریفی به اين شرح ارائه نموده است: «تحلیل و مهندسی ارزش رویکردی سامان یافته و خلاق است که هدف آن تعیین دقیق و کارآمد هزینه های غیر ضروری است، هزینه هایی که صرف آنها هیچیک از جنبه های کیفی، کاربردی، مشتری مداری و ظاهری را بهبود نمی‌دهد.»

متدولوژی ارزش یک سیستم، طرح یا محصول و اجزاء و مؤلفه های  مرتبط را برای تعیین ارزش هر یک تعیین می‌نماید. مهندسی ارزش برای تعیین میزان تحقق ارزش حقیقی الزامات طرحی را مورد بررسی قرار داده ، به دنبال تحقق کار کردهای ضروری با حداقل هزینه کل می‌باشد.

2- وجوه مشخصه مهندسی ارزش

·              پیروی از برنامه کار مهندسی ارزش طی اجرای مطالعات ارزش (آماده سازی، تحلیل کارکرد، گردآوری ایده ها، ارزیابی، توسعه، تهیه گزارش، ارائه گزارش و اجرا)

·              روش حل مسأله مهندسی ارزش را می توان در فرایند های مدیریتی، طراحی، صنعت ساخت، تولید، بهره برداری و نگهداری به کار گرفت.

·              در پروژه های صنعت ساخت مهندسی ارزش را می توان در تمامی مراحل دوره عمر پروژه به کار برد.

·              اجرای مطالعات مهندسی ارزش در مراحل اولیه طرح ( برنامه ریزی و طراحی مفهومی ) منجر به بیشترین دستاورد، با صرف حداقل منابع می شود.

·              تحلیل و بررسی معیارهای طراحی بر مبنای کارکردهای پایه

·              مرز بندی میان نیازها و خواسته ها ونیز تعیین زمینه های پر هزینه

·              مقایسه سطح عملکرد مورد نیاز با سطح عملکرد طراحی

·              به چالش طلبیدن حاشیه های ایمنی و احتمالات و ارزیابی آنها به منظور حصول اطمینان از قرار داشتن در حدود مورد نیاز

·              شناسایی زمینه های پر هزینه و خلق ایده ها و گزینه هایی برای تحقق ارزش بهتر

·              اطمینان از قرار گرفتن هزینه های طرح ارائه شده در محدوده بودجه موجود بدون کاهش سطح عملکرد و کیفیت مورد نظر

·              بررسی نیازهای استفاده کننده و منظور کردن این نیازها در تبیین معیارهای طراحی

·              خلق ایده هایی که کار کردهای مورد نیاز را با حداقل هزینه کل (سرمایه گذاری + هزینه های بهره برداری و نگهداری ) امکان پذیر سازد

·              نقد و بررسی رویه های مرسوم طراحی و اجرا

·              تعیین بهای هر کارکرد و نه بهای یک مؤلفه، تعیین ارزش ( نسبت بها به هزینه ) به عنوان مشخصه اصلی مهندسی ارزش

·              بهبود ارزش با خلق ایده های جدید به گونه ای که تمامی جنبه های مرتبط از قبیل اقتصاد، زمان ، سهولت اجرا و عملکرد در نظر گرفته شود

3- فرایند مدیریت ارزش

مدیریت ارزش فرایندی سامان یافته و نظام مند برای تصمیم سازی است. این فرایند با تعریف کار کردهای مورد نیاز برای دستیابی به اهداف و تلاش برای تحقق این کارکردها با حداقل هزینه ( مصرف منابع ) و با شرط حفظ کیفیت کارآیی در پی دستیابی به حداکثر ارزش برای پروژه یا فرایند است. فرایند مدیریت ارزش با برگزاری کارگاه هایی با حضور عوامل کلیدی مرتبط با پروژه در مقاطع زمانی مشخص از دوره عمر پروژه یا در فرایند بازبینی خدمت یا محصول انجام می‌گیرد. این روش انعطاف پذیر بر پایه فعالیتهای تیمی و تحت سرپرستی تسهیل گر مستقل مهندسی ارزش اجرا می شود. مدیریت ارزش فرایندی از بالا به پائین است که پس از شناخت نیازها و اهداف استراتژیک به بررسی علل و ریشه ها می پردازد. نتیجه این فرایند توافق عوامل کلیدی ذینفع در پروژه در مورد نیازها و اهداف پروژه یا خدمت محدوده، کار کردهای اصلی و ریسک است. بعلاوه در این رهگذر فرصتهای نوآوری و خلاقیت نیز شناسائی می گردد. مدیریت ارزش به جای یکایک اجزا و مؤلفه ها، کل پروژه را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می‌دهد.

4- تفاوت مدیریت ارزش با مهندسی ارزش و تحلیل ارزش

در مهندسی ارزش تحقق کارکردهای تعریف شده با حداقل هزینه (یا هزینه دوره عمر) دنبال می شود، ولی در تعریف مفهوم واقعی ارزش، تعیین اهداف و حصول اطمینان از کارآئی راه حل های ارائه شده در تحقق اهداف مورد نظر هدف اصلی فرایند مدیریت ارزش است. جهت گیری مدیریت ارزش یافتن پاسخ پرسشهایی است که با "چرا" آغاز می شوند در حالیکه مهندسی ارزش بر یافتن پاسخ در باره سوالاتی درباره " چگونگی " تمرکز دارد. مدیریت ارزش روشی مجرد و منفرد نیست بلکه چارچوبی با قابلیتهای اثبات شده است که بطور نظام مند و سامان یافته روشهای متنوع را برای دستیابی به ارزش بیشتر برای پروژه، محصول یا خدمات بکار می‌گیرد. مدیریت ارزش رویکردی متمایز نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی است زیرا بطور همزمان شامل آنها نمی‌شود.

استاندارد اروپائی مدیریت ارزش را به صورت زیر تعریف کرده است:

«مدیریت ارزش شیوه ای است برای مدیریت که با استفاده صحیح از منابع انسانی، توسعه مهارتها و ترویج هم افزائی و خلاقیت ها به دنبال بیشینه نمودن کارآئی سازمان است».

«مدیریت ارزش در پی انتخاب درست پروژه و مهندسی ارزش به دنبال انجام درست پروژه است».

5- ارتباط  مدیریت ارزش با مهندسی ارزش و تحلیل ارزش

مدیریت ارزش یک سیستم یکپارچه از مدیریت پروژه و کنترل می باشد بطوریکه پیمانکار و مشتری قادر به نظارت پیشرفت یک پروژه بر حسب هزینه، زمانبندی و تکنیکهای اندازه گیری عملکرد بطور یکپارچه باشند. بر اساس فرایند مدیریت ارزش تمام فرایندهای مهندسی ارزش و تحلیل ارزش در چرخه عمر پروژه از زمان طراحی ایده و امکان سنجی اولیه طرح تا زمان بهره برداری و پایان عمر پروژه و در مراحل مختلف طراحی به گونه ای با هم ارتباط دارند و در طول یکدیگر قرار دارند که جدائی و تفکیک آنها موجب ناکارآمدی هر دو فرایند مدیریت ارزش و تحلیل ارزش خواهد گردید.

مدیریت ارزش به عنوان یک نقش تعیین کننده در پاسخگوئی به سؤالات مدیریت از قبیل موارد ذیل که برا ی موفقیت هر پروزه بحرانی هستند می‌باشد:

·              آیا از زمانبندی جلوتر یا عقب تر هستیم ؟

·              چه مقدار مؤثر از زمان استفاده کرده ایم ؟

·              آیا از بودجه بالاتر یا پائین تر هستیم ؟

·              چه مقدار مؤثر از منابع استفاده کردیم ؟

·              هزینه تکمیل پروژه چقدر می‌باشد؟

·              با چه مقدار بودجه بالا یا پائین کار به اتمام می رسد؟

پس از بکار گیری سیستم مدیریت ارزش برای یک پروژه و روشن شدن اینکه  از زمان بندی جلوتر یا عقب تر از بودجه هستیم، مدیر پروژه می تواند با استفاده از مدیریت ارزش مشخص کند که:

·              مشکلات کجا اتفاق می افتد؟

·              آیا مشکلات ایجاد شده بحرانی هستند یا خیر؟

·              برای جبران عقب ماندگی چه باید کرد؟

مدیریت ارزش در حقیقت شیوه مدیریتی است که تمرکز آن بر محیط شرکت به گونه ای است که بطور مستمر کارکنان را در فرایند ایجاد افزایش ارزش در گیر کند. مدیریت ارزش باعث می شود که دیدگاه شرکت به سمت تولید ارزش افزوده معطوف گردد و در نتیجه در فرایند کاری شرکت عملاً تحول ایجاد شود. مدیریت ارزش یک فرایند خطی نیست. در این روش شاخصهای مختلف و متعددی مطرح می گردد و در نتیجه این توانائی را به شرکت می‌دهد که بتواند به عنوان ارائه کننده ارزش افزوده به کار فرمایان، صاحبان سهام، تولیدکنندگان و نیز شرکای مالی مختلف بطور توأمان عمل کند.

6- نتیجه گیری

مهندسی ارزش در پروژه های اجرائی با توجه به پیچیدگی کارها به ویژه در طرحهای بزرگ اجرائی می‌تواند به ابزار بی چون و چرای مدیریت در کنترل هزینه ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه های غیر ضروری می شود بدون اینکه آسیبی به کار کردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید. یک تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را در یابد، با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهارنظر آنان چندان عملی و فنی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند.

همان طور که میدانیم جایزه کیفیت٬ از تدابیر مؤثر در جهت ارتقای بهره وری است که در اینجا به بررسی الگوهای آن در کشورهای پیشرفته جهان پرداخته شده است.

بررسی الگوهای جایزه کیفیت در کشورهای پیشرفته جهان

آگاهی از نتایج این تجارت٬ در جهت گیری های سیاستگذاران بخش های عمومی و خصوصی تأثیر می گذارد و احتمالاْ به سمت گیری سیاست های هدایتی و حمایتی درباره افزایش کیفیت منجر می شود.

آنالیز حالت خرابی و اثرات آن: FMEA

در مطالب کیفیت به مناسبت روز ملی کیفیت ، نام یکی از پیشگامان کیفیت اورده شده بود که هفت ابزار اصلی کیفیت را در ژاپن مطرح کرد . آقای ایشی کاوا . یکی از ابزار های وی " نمودار علت و معلول " است . تکنیک آنالیز حالت خرابی و اثرات آن را می توان  نوعی تکامل یافته از این نمودار دانست که علاوه بر توجه به جنبه های اطلاع رسانی و فرایند شناسی در یک سیستم ، به امر اولویت دهی به مشکلات سیستم نیز می پردازد . به عبارت دیگر این تکنیک در وهله اول با  بررسی مشخصات سیستم مورد نظر  از دیدگاه  علل مشکلات (مثلا در یک سیستم نت – نگهداری و تعمیرات-علل توقفات و بیکاری های ماشین آلات ) و تعیین نوع این مشکلات (مثلا در سیتم نت عیوب مکانیکی – هیدرولیکی – برقی – ابزاردقیق و ..... ) ،  با توجه به اثرات و پیامدهای آن به امر اولویت بندی این علل نیز می پردازد . با توجه به نتایج این تکنیک می توان تمرکز و توجه خود را نسبت یه سیتم های مهمتر و بحرانی تر معطوف نمود . بنابراین همانطور که در تعریف مشخص است این تکنیک ازدو بخش تشکیل شده است : تحلیل و تشخیص انواع خرابی  و تحلیل اثرات آنها .آنچه در زیر می آید خلاصه ای از یادداشتهای اینجانب در مورد این تکنیک است .

این سیستم برای اولین بار در سال 1949 در ارتش ایالات متحده برای طبقه بندی مشکلات براساس " تاثیر آنها بر موفقیت عملیات های نظامی و سلامتی پرسنل و تجهیزات " به کار گرفته شد . بازهم به نظامی ها بدهکار شدیم ! .در سال 1960 در ماموریت های فضایی آپولو نیز به کار گرفته شد . و در صنعت هم در سال 1980 در شرکت فورد به کار گرفته شد پس از این که یک مدل از خوردروهای این شرکت به نام پینتو به علت یک عیب در مخزن سوخت احتمال آتش سوزی آشکار گردید .( به یاد جریان آتش سوزی خوردروهای پژو در ایران در 26 سال بعد ! )

1-    به نظر بنده ، این تکنیک را می توان ترجمان غربی تکنیک های ژاپنی دانست که در راه بهبود مستمر توجه خود را بر ریشه خطا و نواقص معطوف می کردند و بر این اصل اساسی استوار بودند که پیشگیری بهتر از درمان است .

2-    در یک تعریف : FMEA یه پروسه سیستماتیک است برای تحلیل انواع یا حالتهای خرابی بالقوه در یک سیستم و سپس طبق بندی آنها بر اساس اهمیت و عواقب این خرابی ها در سیستم مورد نظر . پروسه سیستماتیک ان روند به کارگیری آن را اسان می نماید .عموما در این تکنیک از جداولی برای ثبت داده ها استفاده میشود .

3-    از این تکنیک در دوره های مختلف عمر محصول می توان استفاده نمود . از جمله عیوب و خطاهای احتمالی در دوره طراحی محصول  (DFMEA) ، فرایند های تولیدی (PFMEA)و یا مواردی که در مواجهه با مشتری رخ می دهد .

4-    خرابی ها در آینده رخ می دهند و تشخیص آنها ،وقوع آنها و همچینین تاثیرات آنها فرایندهای احتمالی هستند چرا که برپایه یکسری پیش بینی ها انجام میشوند . از این رو در آنالیز کمی سه فاکتور شدت (s)، احتمال وقوع (o) و همچنین احتمال عدم تشخیص خرابی (D) باید در نظر گرفته شود . حاصلضرب این سه فاکتور کمیتی به نام عدد اولویت ریسک (RPN) بوجود می آورد که در تحلیل های بعدی مفید است . و تصمیم گیری بر این اساس صورت می گیرد .

5-    ارتباط با نگهداری و تعمیرات بویژه نگهداری بر مبنای قابلیت اطمینان : هدف اصلی یک سیستم نت کاهش توقفات ماشین آلات است . با توجه به رویکرد امروزی  به سیاست های کنشی (در مقابل واکنشی – به عبارتی دیگر پیشگیرانه ) در امور نت هرگونه ابازری که بتواند عیوب و خرابی های احتمالی و علل آنها راپیش بینی نماید اهمیت روزافزون می گیرد . یکی از این تکنیک های  FMEA  است .    یه اصطلاح دیگر در این رابطه  FMECA می باشد که حرف c معرف criticaly است . یکی از ابزارهایی است که عموما در نگهداری بر اساس قابلیت اطمینان (RCM) مورد توجه قرار می گیرد .  می توان گفت اولین گام در نگهداری بر مینای قابلیت اطمینان ، تکنیک FMEA  می باشد . نتایج این تکینک که ریشه عیول و درجه اهمیت انها میابشد در امر اولویت دهی فعالیت های نت نیز کاربر دارد . به این ترتیب هم در سیاست های پیشگیرانه نت و هم در سیاست های واکنیش کاربرد دارد . به بیان ساده تر براساس تکنیک FMEA سیاست های پیشگیرانه برنامه ریزی می شود و در هنگام بروز عیوب و اجرای سیاست های واکنشی نیز در اولویت دهی فعالیت های اصلاحی مفید است .

6-    ارتباط با مدیریت دانش : مهمترین قسمت این تکنیک ، جمع اوری و تحلیل داده هاست . داده هایی که یا از تئوری و یا از تجربه حاصل میشود . توجه  چگونگی کسب این داده ها از دانش متخصصین و کارکنان  بسیار ضروری است . بخش از داده های مستندات و سوابق موحجود می باشند ولی عمده داده ها در حیطه  دانش ضمنی کارکنان می باشد که عموما قابل مستند سازی نیست و در ذهن کارکنان می گذرد . گفته میشود 80 درصد از دانش هر شخص دانش ضمنی وی است . باید توجه نمود که فاز جمع آوری داده ها نیز چندان طولانی نشود تا فرصت کافی برای اتخاذ تمهیدات و تدبیرهای لازم در قبال خرابی ها باشد .  به عبارتی وجود زمان کافی برای اتخاذ اقدامات لازم در قبال خرابی ها بسیار ضروری است .

7-    ارتباط با مدیریت ریسک : این تکنیک را می توان در مرحله تعیین ریسک ها در مدیریت ریسک  به کار برد . که قبلا در وبلاگ بررسی شده است . ویژه نامه مدیریت ریسک . می توان هر دو را دارای یک هدف دانست . باید دقت نمود که FMEA  یک تکنیک است و تنها اولویت ها را مشخص می نماید ولی مدیریت ریسک یک فلسفه مدیریتی است که علاوه بر شناسایی و اولویت بندی ، باید سازماندهی و نحوه مقابله با خرابی ها را نیز لحاظ نماید .

8-     ارتباط با ایزو : در استاندارد های QS-9000  و ا ISO/TS 16949 نیز مورد استفاده قرار می گیرد .

9-    در بهره وری هم به عنوان یکی از تکنیک های موثر می تواند به کار گرفته شود . اصولا تمام تکینک های مهندسی صنایع دارای هدف ارتقای بهره وری هستند .  با استفاده از این تکنیک می توان منابع موجود را با توجه به مشکلات مهمتر سرمایه گذاری بهتر نمود .

10- در این تکنیک گاهی سطوح بعدی عواقب خرابی را نیز مورد لحاظ قرار می دهند .

11- به نظر می رسد با توجه به وجود داده در این تکنیک ،  سیستم های کامپیوتری و پایگاه های داده برای سهولت جمع اوری و تحلیل های آماری دستیار خوبی باشند .

12- مهمترین نقطه ضعف این سیستم نگاه از پایین به بالا ست (از سمت علل به اثرات )چرا که می تواند موجب در نظر نگرفتن یک سری عیوب و عدم تشخیص آنها شود . تکنیک FTA  می تواند برای رفع این نقطه ضعف مورد استفاده قرار گیرد . این تکنیک حالت بالا به پایین داشته و نمودار درختی خود را از پیامد ها آغاز می نماید .

13- مسلما می توان این تکنیک را یک ابزار کیفیت دانست همانطور که پیشتر متذکر شدیم . این تکنیک ابزار کارامدی در ریشه یابی مشکلات کیفیت محسوب میشود .

امیدواریم مورد استفاده قرار گیرد .

یک لینک مناسب : http://industry.mihanblog.com/?PageId=3

ضمنا در سایت http://www.irma.ir/conf4  شاید در میان مقالات کنفرانس های دوم و سوم نگهداری و تعمیرات مقالاتی در این موضوع وجود داشته باشد .

لینک زیر حاوی مقاله ای در مورد مدیریت کیفیت جامع (TQM) می باشد: 

http://www.2shared.com/file/2470860/cd8f4636/TQM.html

لینک زیر حاوی مقاله ای در مورد کیفیت و کار تیمی چند تخصصه می باشد(برای علاقه مندان به کار تیمی):

http://www.2shared.com/file/2470850/e6a215f5/QualityTeam_Work.html

مرحله برنامه ریزی بلند مدت مدیریت کیفیت

مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد.برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:

· یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف 

· تعیین رسالت و دورنمای سازمان

· تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها 

· تدوین شیوه ارزشیابی برنامه 

باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد. 

*مرحله برنامه ریزی تفصیلی
در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه های یک ساله تدوین می کنند.در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.

· فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند. 

· مشتریهای فرایندها را مشخص کنند. 

· نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند. 

· فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند. 

· اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند. 

· تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند. 

· نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند. 

 *مرحله اجرا
در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند.در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:

· تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند. 

· یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود. 

· یادگیری در عمل ترغیب شود. 

· موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود. 

· یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید. 

· پیشرفتها پایش شوند. 

· دستاوردها حفظ شوند. 

 *مرحله ارزشیابی 
باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.

خيلي دوست دارم نمونه هايي از فعاليت هاي مهندسي صنايع رو در كارخانه هاي بزرگ داخلي  نشون بدم.برا اين كار سري به سايت شركت سايپا زدم و يه مقاله اي  پيدا كردم:در اين مقاله با استفاده از تكنيك مهندسي ارزش و در قالب پنج فاز آن، به اين سوال پاسخ داده مي‌شود: چگونه مي‌توان كيفيت 2476 نقطه جوش بدنه پرايد شامل نقاط جوش ايمني (Rank A) و غيرايمني (Rank B) را كه در سايپا انجام مي‌گيرد، به نحوي بهبود بخشيد تا در سطح استاندارد، كاهش يابد و تحت كنترل قرار گيرد و از اين طريق افزايش ضريب امنيت سرنشين خودرو تضمين شود؟

اولين تخريب بدنه پرايد در سايپا درسال 1381 صورت گرفت كه در گزارش تخريب بيش از 20 درصد مجموع نقاط جوش معيوب اعلام شد. وضع بحراني كيفيت جوش و فاصله قابل توجه با استانداردهاي جهاني خودروسازي اين پرسش را به وجود آورد كه چگونه مي‌توان فرايند توليد، قطعات ورودي، نيروي انساني و تجهيزات (شامل 130 ترانس جوش، 170 گان نقطه جوش و 32 فيكسچر) را كنترل كرد؛ به طوري كه كيفيت 2476 نقطه جوش بهبود يابد؟

فاز اول 1- سازماندهي

براي گذر از وضع بحراني كيفيت جوش و نزديك شدن به استانداردهاي خودروسازي جهان از آنجا كه كيفيت جوش به چهار موضوع اصلي مواد، نيروي انساني، تجهيزات و متد مربوط است، بر آن شديم تا با استفاده از ظرفيت كلي واحدهاي درگير در جوش، تيمي با ساختار ذيل تشكيل دهيم و با توجه به لزوم هدايت اين تيم توسط يك واحد، سرپرستي كميته جوش به مديريت توليد بدنه واگذار شد.

- مديريت بدنه جديد (سرپرست تيم)

- نماينده تضمين كيفيت

- نماينده مهندسي صنايع

- نماينده مهندسي توليد

- نماينده نگهداري و تعميرات

- نماينده توليد

- نماينده واحد مهمان

- نماينده نت فيكسچر

2- انتخاب پروژه

نمودار هدف NQS تا پايان سال 85

3- تعيين تيم‌هاي مهندسي ارزش

- كميته جوش سالن بدنه به رياست مديريت سالن بدنه جديد

- كميته كارشناسي جوش (دبير كميته)

- تيم واكنش سريع (عضو موظف)

- تيم تست‌هاي مخرب و غيرمخرب (عضو موظف)

- تيم Tip Dressing (عضو موظف)

- تيم پشتيباني (عضو موظف)

- تيم اوپريشن (عضو موظف)

- تيم اتصالات (عضو موظف)

- تيم پارامتر (عضو موظف)

4- تعريف ماموريت تحقيق

4-1- تيم پارامتر : استاندارد كردن و مستندسازي پارامترها

4-2- تيم اوپريشن: يكسان سازي OP و نقشه‌هاي فني در خط توليد و واحدهاي پشتيباني

4-3- تيم اتصالات: حذف اتصالي در تجهيزات و تعريف عايق‌بندي مناسب

4-4- تيم واكنش سريع: تجزيه و تحليل بدنه‌هاي تخريب شده و نقاط جوش معيوب

4-5- تيم T/D: كنترل تجهيزات و فرايند مربوط به تميزكاري سره ‌گان

4-6- تيم تست‌هاي غيرمخرب: كنترل روزانه و مداوم نقاط جوش همزمان با توليد و بدون نياز به ضايعات كردن بدنه

مستندسازي

در اين بخش با طراحي و پياده‌سازي نرم‌افزار NQS تمامي اطلاعات مربوط به نقاط جوش بدنه كه در ارزشيابي بدنه مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد، ثبت و بايگاني مي‌شوند تا بتوان وضعيت جاري را تحليل كرد.

فاز مطالعات Information Phase

1- تحليل كيفي ارزش

تحليل با هدف بهبود كيفيت جوش بدنه با استفاده از 4M

- آموزش پرسنل و به كارگيري شيوه‌هاي عملي جوشكاري (Man)

- ارتقاي سطح كيفي ماشين‌آلات نقطه جوش و رفع موانع تجهيزاتي (Machine)

- استانداردسازي پارامترهاي جوش و عملكرد اپراتورها (Method)

- شناسايي مشكلات ناشي از قطعه كار و پيگيري رفع آن (Material)

2- تحليل كمي ارزش

سهم مشكلات با توجه به عوامل 4M

- تجهيزات (Rank A) 28 درصد

- تجهيزات (Rank B) 19 درصد

- فرايند (Rank A) 28 درصد

- فرايند (Rank B) 26 درصد

- نيروي انساني (Rank A) 23 درصد

- نيروي انساني (Rank B) 16 درصد

- قطعات (Rank A) 21 درصد

- قطعات (Rank B) 39 درصد

فاز نوآوري

به كارگيري تكنيك‌هاي خلاق و ذهني و پاسخ به سوالات ذيل:

چگونه مي‌توان اين كار را انجام داد (فعاليت Tip Dressing)

چگونه مي‌توان كاركردهاي فرعي را حذف كرد در حالي كه كاركردهاي اساسي هنوز اجرا مي‌شوند (كنترل Tip Dressing با تهيه و تكميل چك ليست مربوطه)

برگزاري فراخوان از كليه پرسنل در قالب فرم پيشنهادها (تهيه ليست پيشنهادي)

چگونه مي‌توان از تغيير پارامتر ترانس‌هاي جوش جلوگيري كرد (گردش عملياتي)

نصب گان اتوماتيك در نقاطي كه براي اپراتور مشكل است (گان‌چارت نصب گان)

فاز ارزشيابي Evaluation Phase

نمودار نمرات (Rank A) از ابتداي سال 85

نمودار نمرات (Rank B) از ابتداي سال 85

فاز اجرا

پروژه‌هاي اجرا شده توسط كميته جوش

كنترل سيستم T/D از طريق چك ليست‌هاي هفتگي توسط واحدهاي توليد، نت و كنترل كيفي

كنترل و چك كردن پارامترهاي جوش (دوبار در هفته) توسط واحدهاي نت و كنترل كيفيت

تجزيه و تحليل بدنه‌هاي تخريب شده توسط تيم جوش

چك كردن و ريشه‌يابي نقاط نگرفته و فراموش شده تكراري توسط تيم جوش

انجام روزانه تست NDT در سه شيفت توليد توسط واحد كنترل كيفيت

رؤوس فعاليت‌هاي صورت گرفته عبارتند از:

1- بازنگري پارامترها در برخي نقاط مشكل‌دار

2- بررسي امكان‌پذيري كنترل و تنظيم پارامترها به صورت online

3- بررسي اتصالات گان با فيكسچر و قطعات

4- طراحي و ساخت و راه‌اندازي گان اتوماتيك

5- بهبود مستمر عمليات T/D و رعايت گام كنترلي نقاط جوش

6- بررسي ارگونومي اپراتوري در موارد مشكل‌دار

7- ايجاد نك راهنما روي قطعات

8- بهبود مستمر تعويض به موقع سره‌ها و مسي‌ها

9- بررسي و پيگيري رفع اشكالات قطعات

10- اجراي گزارش‌هاي تيم واكنش سريع

11- تعيين Target براي زيرمجموعه‌ها

نتيجه‌گيري با توجه به فعاليت‌هاي كميته جوش سالن بدنه جديد، نتيجه تخريب بدنه پرايد در دو شاخص Rank A و Rank B به ترتيب 28/0 و 8/0 تعيين شد كه اين ميزان در مقايسه با خودروي زانتيا كه دو مقدار 5/0 و 3/1 را براي شاخص‌هاي Rank A و Rank B هدف قرار داده، بسيار قابل توجه است.

ميزان‌ موفقيت‌ استاندارد9000ISO در شركتها ارتباطي‌ با نوع‌ فعاليت‌ آنها ندارد.

اخذ گواهينامه‌ استقرار نظام‌ تضمين‌ كيفيت‌ هميشه‌ به‌ تحقق‌ اهداف‌ شركتها منجر نخواهد شد.

يكي‌ از مهمترين‌ مشكلاتي‌ كه‌ سبب‌ كارا نبودن‌ استاندارد 9000ISO مي‌شود، تعريف‌ حدود پذيرش‌ آن‌ است.

شركتهايي‌ هستند كه‌ از نظر تجهيزات‌ وضعيت‌ خوبي‌ دارند ولي‌ در اجراي‌ اين‌ استاندارد موفق‌ نيستند.

 آيا  واقعا مي توانيد موضوعي را پيدا كنيد كه بتوانيد در آن با صراحت  به يك مهندس صنايع بگوييد:

آقا يا خانم مهندس اين مسئله به شما ربطي ندارد!!!

من كه هر چي گشتم تلاش هايم نتيجه اي نداد!                           

بايد اقرار كنم كه از كارخانه ها گرفته تا بيمارستان ها  تحت سيطره ي اقيانوس علوم مهندسين صنايع است.

اين بار يه مطلب در مورد مديريت كيفيت در ارتش آمريكا ،در يكي از مجلات آمريكايي با اين تيتر پيدا كردم:

مبارزه براي كيفيت، ارتش آمريكا در تلاش براي بهبود كيفيت.

منبعhttp://www.qualitydigest.com/index.shtml :

 كيفيت در ارتش داراي يك مفهوم ضد و نقيض است كه به عنوان يك ماليات‌پرداز،عيب جويي كردن از هر دولتي در زمينه ي بودجه ي ارتش كار آساني است چنان چه شهروندان آمريكا با نگاه هاي منفي مطبوعات و رسانه ها در مورد هزينه هاي بالاي تجهيزات نظامي اشباع شده اند.

 كيفيت در ارتش را از دو طريق مي توان معني كرد تعريف اول از طريق گروه بندي متدها،ابزار ها و تكنيك ها براي مديريت كيفيت است.

در مديريت  كيفيت، سرمايه‌گذارى براي طراحي كيفيت بايد داراي سيستم هاي به جا باشد تا بتوان كيفيت طراحي شده را كنترل نمود و  بهبود مستمري در عملكرد از طريق بهبود سيستماتيك و بهبود فرايند ها دارد .

تعريف دوم به عنوان يك صفت استفاده شده است داراي يك نتيجه نهايي است: كيفيت محصولات، خدمات، فرآيندها و افراد.

 مديريت كيفيت در ارتش، توسط ارگانهاي دولتي انجام شود يا سازمان هاي نظامي ،بايد محصولات و خدمات مناسب را براي نظاميان فراهم نمايد هزاران افسر ،سرباز، كارمند كشورى و پيمان كار به سختي كار مي كنند تا  از سربازان  به وسيله ي افزايش كيفيت تجهيزات،سيستم ها و فرآيند ها محافظت كنند.

 روشهاى مديريت كيفيت از قبيل اقدام اصلاحى در مورد دلايل عمده ،،بهبود مستمر و در خيلي از  شاخه‌هاى ارتش در حال پيشرفت هستند. تفاوت پياده سازي سيستم هاي كيفي امروزي با سيستم هاي گذشته در اين است كه امروزه ارتش درس هاي ارزشمندي را از تلاش هاي كيفي در سال هاي گذشته كسب كرده است.و از اين رو اهميت كيفيت را در محصولات و تجهيزات به خوبي درك كرده است.،

 فرماندهي تجهيزات ارتش آمريكا از پيشتازان پياده سازي توليد ناب در محصولات نظامي بوده است.  در سال2004 نيز ارتش مشغول طرح ريزي يك سيستم براي افزايش كيفيت در نيروي ارتش بوده است.

چنين اقداماتي براي افزايش كيفيت در تمام سيستم به كار مي رود از اين مديريت كيفيت جامع(TQM) ناميده مي شود. كه چنين امري براي ارتش بزرگي مانند ارتش آمريكا لازم به نظر مي رسد.

بنا براين بايدگفت در شرايط كنوني ارتش آمريكا، مهم ترين هدف دولت و ارتش در افزايش كيفيت تجهيزات و همچنين افزايش كيفيت خدمات ارائه شده به ارتشيان براي افزايش كارآيي آنها و همچنين راضي نگه داشتن آنها مي باشد.كه بخشي از هزينه هاي ميليارد دلاري ارتش  آمريكا  در جهت نيل به اين منظور است.

 ___________________________________________________________

در پايان بايد بگم قسمتهايي  از مقاله رو كه به مديريت كيفيت مربوط مي شد رو در اينجا آوردم و جنبه هاي سياسي  رو از مقاله حذف كردم.