کار‌گروهی، اين روزها دغدغة خیلی‌هاست، اما همين که يک عده را دور هم جمع کنيم و اَزَشان بخواهیم با هم کار کنند، يک گروه ساخته نمي‌شود. اعضای گروه براي اين که اثربخش باشند، بايد بدانند چرا دور هم جمع شده‌اند، به کجا قرار است برسند و ‌چطور بايد به ‌آن‌جا برسند.

براي اين کار باید شرکت یا گروه و افرادي که عضو آن هستند مأموريت، چشم‌انداز، مقصد‌ها و هدف‌هايشان را خوب بشناسند.

بیشتر گروه‌ها دوست‌ دارند شبيه تيم‌هاي ورزشي باشند؛ چون تيم‌هاي ورزشي معمولا در ايجاد يک گروه واقعي از بقيه موفق‌ترند؛ چرا که در تيم:

1 ـ مربي‌ يا کاپيتان‌ مي‌تواند يک چشم‌انداز يکسان در ذهن همة اعضاي تيمش ترسيم کند: اين ‌که تيم آن‌ها در پايان فصل، بشود بهترين تيم ليگ،‌ شهر، استان يا کشور.

2 ـ تمام اعضا به دنبال يک مأموريت يا مقصد مشترک هستند:‌ برنده‌‌شدن.

3 ـ يک رقيب و يا يک مقصد وجود دارد که همة‌ اعضا آن را  مي‌شناسند.

4 ـ هر بازيکن براي خودش مأموريت يا مقصدي دارد که با مأموريت و مقصد تيم، جور مي‌شود و آن را کامل مي‌کند: ايفا کردن یک نقش‌ خاص در بازي، به بهترين شکل ممکن.

5 ـ هر عضو گروه به خوبي از اين که اقدام‌هاي فردي‌اش چطور به موفقيت تيم منجر مي‌شود،‌ آگاه است و مي‌داند که اعضاي گروه به او وابسته‌اند.

با اين حساب، مي‌شود گفت موفقيت يک گروه در گرو اين است که سرگروه تا چه اندازه مأموريت، چشم‌انداز، ارزش‌ها و مقصدها را روشن و واضح تعريف کند و آن‌ها را براي همة‌ کساني که به نحوي با آن در ارتباط‌اند، واضح و با جزئيات بيان کند. مأموريت، چشم‌‌انداز، ارزش‌ها و مقصدهاي کسب ‌و کار بايد طوري با مأموريت، چشم‌انداز،‌ ارزش‌ها و مقصدهاي اشخاص جفت‌وجور باشد که با رسيدن افراد به چشم‌انداز يا مقصدشان، چشم‌انداز يا مقصد کسب‌ و کارشان هم محقق شود.

به کسب ‌و کار خودتان فکر کنيد. آيا برای شما کاملا روشن است که شرکت يا گروه‌تان به کدام سو در حرکت است؟ يک، دو، پنج يا ده سال ديگر کجا خواهد بود؟ اگر ندانيد کجا مي‌خواهيد برويد،‌ هر راهي شما را به آن‌جا مي‌رساند. اگر نتوانيد براي اعضاي خانواده،‌ کارکنان و همکاران‌تان شفاف و دقيق توضيح بدهيد که به کدام سو مي‌خواهيد برويد، چطور مي‌توانيد از دیگران انتظار داشته باشيد شما را در رسيدن به آن‌جا ياري کنند؟

آيا شما يک مأموريت روشن براي خودتان يا گروه‌‌تان تعريف کرده‌ايد؟ به اين فکر کرده‌ايد که چرا شرکت شما پا به دنياي کسب ‌و کار گذاشته است؟ اصلا مي‌خواهيد به چه چيزي برسيد؟ آیا همة اعضاي خانواده یا شرکت‌تان مي‌دانند مأموريت شما چيست؟ واقعا تعهد شما را نسبت به آن لمس مي‌کنند؟ پذيرفته‌اند که اين مأموريت براي آن‌ها نيز مهم است؟

آيا مقصدها و هدف‌ها مشخص شده‌اند؟ آيا همة‌ اين مقصد‌ها را پذيرفته‌اند و مي‌بينند که رسيدن به مقصد‌هاي شرکت، چطور آن‌ها را در رسيدن به مقصدهاي شخصي‌شان‌ ياري مي‌کند؟ آيا مقصدها و هدف‌ها به زبان استانداردهاي بهره‌وري کار و انتظاراتي که از هر يک از کارکنان مي‌رود، ترجمه شده‌ ؟

پاسخ‌ دادن به اين‌ پرسش‌ها آسان نيست اما هر چه براي موفقيت شرکت‌مان به استعدادها و اقدام‌هاي ديگران وابسته‌تر مي‌شويم، پاسخگويي دقيق به اين سؤال‌ها اهميت بيشتري پيدا مي‌کند.

ارزش‌هاي محوري

اگرچه معمولا ابتدا پاي مأموريت و چشم‌انداز به ميان مي‌آيد ‌اما شالودة هر دو،‌ ارزش‌هاي محوري ماست. ارزش‌هاي محوري یعنی قوانين و استانداردهايي که در کانون شخصيت ما جا گرفته‌اند و ما هيچ‌گاه از آن‌ها تغيير موضع نمي‌دهيم يا منحرف نمي‌شويم.

ارزش‌هاي محوري، شديدا استوار هستند و در دوره‌هاي زماني طولاني، به کندي تغيير مي‌کنند. این ارزش‌ها، اساس باورها و عقايد ما نسبت به زندگي، خودمان،‌ اطرافيان‌مان‌ و توانايي‌هاي انساني خودمان و ديگران را تشکيل مي‌دهد. ارزش‌ها و عقايد،‌ نگرش ما را شکل مي‌دهند و راهنماي رفتار ما هستند. رفتارها، مهارت‌ها و اقدام‌هاي ما را مي‌سازند. پوستة بيروني يا عمومي رفتارها و مهارت‌ها مي‌تواند با توجه به شرايط زندگي و با راهنمايي ارزش‌هاي محوري و عقايد،‌ به سرعت و عميقا، در طول زندگي تغيير کند.

براي بعضي‌ها تشخيص و بيان ارزش‌هاي محوري بسيار دشوار است. ارزش‌هاي محوري چنان در اعماق وجودي ما جاي گرفته‌اند که به‌شدت از آن‌ها محافظت مي‌کنيم و تا زماني که با کسي رابطة شخصي برقرار نکرده‌ايم،‌ آن‌ها را به اشتراک نمي‌گذاريم. اين ارزش‌ها براي اين که بفهميم چه چيزهايي براي ما شخصا اهميت دارند،‌ بسيار محوري هستند.

بنابراين،‌ چه در زندگي فردي‌ و چه در کسب‌ و کار، بايد قبل از هر چيز به آن‌ها فکر کرد.
معمولا بهتر است وقتي ارزش‌هاي شخص يا سازمان مشخص شدند،‌ به ترتيب اهميت،‌ رتبه‌بندي شوند. در اين صورت،‌ وقتي در بعضي از موقعيت‌هاي تصميم بايد يک ارزش را با ارزش ديگري موازنه کرد، تصميم‌گيري و در ميان گذاشتن آن با ديگران آسان‌تر مي‌شود. مثلا،‌ اگر فرزند يکي از کارکنان در بيمارستان بستري باشد،‌ آيا او بايد هم‌چنان به‌موقع در شرکت حاضر شود؟ در اين موقعيت، دانستن اهميت نسبي «خانواده» و «اثربخشي» مي‌تواند ما را به پاسخ درست برساند. مشخص کردن ارزش‌هاي محوري به شما کمک مي‌کند اولويت‌هايتان را بشناسيد.

مأموريت

يک مأموريت فردي يا سازماني با پرسش‌هايي از اين قبيل سر و کار دارد:‌ «ما چرا اين‌جا هستيم؟»، «فلسفة وجودي ما چيست؟»، «چرا هر روز صبح از خواب بيدار مي‌شويم و اين کارها را انجام مي‌دهيم؟»، «اين چيزي که به خاطرش به ما دستمزد مي‌دهند چيست؟»، «سازمان ما چه وظيفه‌اي دارد؟ چه مي‌کند؟ براي چه کسي؟ چگونه؟». بيانية‌ مأموريت، چيزي است که «من»‌ يا «سازمان من» را از ديگران متمايز مي‌کند.

يک گروه يا شرکت نمي‌تواند در تعيين ارزش‌ها، عقايد‌ يا مأموريت‌اش، ذي‌نفعانش را ناديده بگيرد. بنابراين، به‌ويژه در کسب‌ و کارهاي کوچک، بسيار مهم است که از ابتدا همة‌ کارکنان، بيانية مأموريت فردي‌شان را بنويسند و سپس دور هم جمع شوند و در قالب يک تيم يا گروه، بيانية‌ مأموريت سازمان را بنويسند.

شما چه صاحبکار باشيد،‌ چه کارمند يا مشاور، براي اين که بتوانيد شادي و رضايت خاطر خودتان را حين کار تضمين کنيد، بايد مطمئن شويد که ارزش‌ها و مأموريت‌هاي شما با ارزش‌ها و مأموريت‌هاي کسب‌ و کارتان همسو هستند. برخي از مردم به خاطر فشار در شرايط کاري که با ارزش‌هاي فردي‌شان همسو نيست،‌ از لحاظ جسمي بيمار مي‌شوند.

يک بيانيه مأموريت خوب، علاوه بر اين که به کسب ‌و کار شما ساختار و سمت و سو مي‌دهد، ابزار فوق‌العاده‌اي است براي اين‌که به ديگران بفهمانيد چه چيزهايي براي شما اهميت دارد و کسب ‌و کارتان را چطور اداره مي‌کنيد. حالا يک مثال از بيانية مأموريت را در نظر بگيريد:

«اولويت‌هاي ما خداوند، خانواده، مردم‌ و کسب ‌و کار هستند. هدف ما اين است که فضايي براي رشد روحي، فردي، معنوي و اقتصادي کارکنان (ارزشمندترين دارايي‌هایمان) فراهم کنيم. با در نظر گرفتن خدا و پس از آن هم مردم، موفقيت فردي و سازماني ما تضمين مي‌شود.» و اما يک مثال ديگر: «توليد انبوه شير با کيفيت بالا و هر چه اقتصادي‌تر به منظور تأمين استانداردهاي کافي زندگي براي مالکان و کارکنان.»

اين دو بيانيه، تصورات  متفاوتي را از آن‌چه براي اين دو شرکت مهم است، به ما مي‌دهد و نشان مي‌دهد که کار روزمرة‌ آن‌ها متفاوت است.

هر بيانيه،‌ مأموريت ديگري هم که به اختصار،‌ حقيقت و هستي شخص يا شرکت را بيان کند، بيانية خوبي است. به عکس، هر بيانيه‌اي که ارزش‌ها و عقايد شخص يا شرکت را صادقانه و درست نشان ندهد،‌ بيانية‌ ضعيفي است؛ فارغ از اين‌که چه مي‌گويد و ‌چقدر خوب به نظر مي‌رسد. حالا تعارف را كنار بگذاريم و از خودمان بپرسیم: آيا ما واقعا بيانية‌ مأموريت‌مان را «زندگي مي‌کنيم؟»

چشم‌انداز
چشم‌انداز، يک تصوير از آينده‌اي است که شما براي خلق آن خودتان را به آب و آتش مي‌زنيد. بدون داشتن چشم‌اندازي که به شما بگويد کجا مي‌خواهيد برويد، چطور مي‌توانيد براي رسيدن به آن،‌ نقشه‌اي طرح کنيد يا بفهميد چه‌وقت به آن خواهيد رسيد؟

 وقتي چشم‌انداز خوب و روشني پيش‌رو نداريد، در طول زندگي‌ موانع زيادي را پشت‌سر مي‌گذاريد، قله‌هاي زيادي را يکي پس از ديگري فتح مي‌کنيد و... ولي شايد آخر کار بفهميد اين‌جا همان جايي نيست که آرزويش را داشتيد.

نوشتن چشم‌انداز و مأموريتي که واقعا بين همة ذي‌نفع‌ها مشترک باشد؛ به زمان، فعاليت، صرف انرژي، عزم راسخ و تعهد نياز دارد. رئيس يک شرکت نمي‌تواند با نوشتن يک بيانية‌ مأموريت و چشم‌انداز و خواندن آن در جمع کارکنان و حتی تکثير آن بين همه انتظار داشته باشد آن را بپذيرند و براي رسيدن به آن، خود را به آب و آتش بزنند.

مقصدها و هدف‌ها

اگرچه بيانية مأموريت و چشم‌انداز معمولا از چند خط تجاوز نمي‌کند؛‌ اما گسترده،‌ فراگير و تا اندازه‌اي دور از دسترس است و گاهي ممکن است دست‌نيافتني به نظر برسد؛ ولی اين جمله لائوتسه هميشه يادتان باشد: «طولاني‌ترين سفرها با يک گام کوچک آغاز مي‌شود.»

درک تفاوت «مقصدها» و «هدف‌ها» نیز کمي مشکل است؛ چون گاهي هر دو براي اشاره به يک معنا به کار مي‌روند اما در ادبيات علمي، واژه‌ها و مفهوم هر کدام کاملا مشخص است. مقصدها کلي‌تر و هدف‌ها خُردترند. مي‌شود گفت هدف‌ها گام‌هاي مشخص، قابل اندازه‌گيري، دست‌يافتني و زمان‌بندي‌ شده‌اي براي رسيدن به مقصدها هستند.

مقصدها و هدف‌ها را بايد نوشت. در غير اين صورت، آن‌ها صرفا ايده‌هايي هستند بدون هيچ قدرت يا سنديتي. نوشتن مقصد‌ها و هدف‌ها يک نيروي انگيزشي براي دستيابي به آن‌ها ايجاد مي‌کند و مي‌تواند نقش «يادآور» را براي شما و ديگران بازي کند. اگر هدف‌ها و مقصدها دقيق و به روشني نوشته شوند، شما را از سردرگمي و کج‌فهمي نجات مي‌دهند.

مهم‌ترين ويژگي يک هدف اين است که نتايج قابل‌اندازه‌گيري و زمان‌بندي‌شده‌اي داشته باشد. هر چه زمان پيش مي‌رود و مقصد‌ها دست‌يافتني‌تر مي‌شوند يا شرايط و موقعيت‌ عوض مي‌شود، مقصد‌ها و هدف‌ها بايد دوباره ارزيابي و از نو تعيين شوند. در غير اين صورت در دام کسالت و رکود خواهيد افتاد و در نهايت، وقتي مقصد‌ها به دست آمدند و گروه، نقاط عطف خود را پشت‌سر گذاشت بازخورد مثبت و پاداش براي همه حياتي است چرا که نشاط دوباره‌‌اي به شما مي‌دهد.

خلاصه

مثالي که در ادامه مي‌آيد، به شما کمک مي‌کند تا ارتباط بين مفاهيم عنوان شده را بهتر بفهميد:

فرض کنيد چند نفر با هم در يک خودرو نشسته‌اند. براي همه سخت است تصميم بگيرند که در تقاطع بعدي به راست بپيچند، به چپ بپيچند يا مستقيم بروند؛ چرا که هر مسير سر از جايي در مي‌آورد. حتي اگر هر سه مسير به يک مقصد برسد، باز هم هر کدام در مورد اين که دقيقا چطور باید به آن‌جا برسند و کجاها بايد بپيچند، ديدگاه‌هاي متفاوتي دارند.

يک نفر ممکن است مسير خوش‌منظره را دوست داشته باشد، ديگري ممکن است از مسيرهاي در دست تعميري که بسته شده‌اند با خبر باشد، نفر سوم شايد بخواهد از ميان‌‌بر برود و زودتر برسد،‌ چهارمي ممکن است در ميان راه، کاري داشته باشد و... اما بالاخره چون همه يک مقصد مشترک دارند،‌ با وجود اختلاف نظرها،‌ بايد بتوانند به يک تصميم جمعي و مشترک برسند و با توجه به اطلاعاتي که هر کدامشان دارند،‌ يک مسير واحد را انتخاب کنند.

در يک کسب‌ و کار نيز‌ اگر همة ذي‌نفعان (صاحبان، مديران، اعضاي خانواده، کارکنان) در يک مسير مشترک و در راستاي يک مأموريت و چشم‌انداز‌ قرار نگرفته باشند، توافق در تصميم‌هاي بزرگ و کوچک، مشکل يا غيرممکن است. در خانواده، کسب ‌و کار يا هر گروهي که حتي يک جهت‌گيري مشترک وجود ندارد، براي هر تصميمي غوغا به پا مي‌شود و گاهي سازش و همدلي واقعا غيرممکن است.