مهندسان صنایع دانشگاه تبریز

 اسلاید سخنرانی مهندس حسن پور در مورد کایزن

+ نوشته شده در  شنبه هفدهم آذر 1386ساعت 22:20  توسط نسرین محبتی  | 

 

در ادرس زیر می توانید PDF اصطلاحات کایزن را دریافت کنید :

http://www.fredharriman.com/resources/documents/FHcom_Kaizen_Terminology_03.pdf

همچنین در ادامه مطلب می توانید واژه نامه کلی تر در مورد سیستم تولید تویوتا مشاهده کنید : امیدوارم مفید باشد

 

Analytical Approach (to management improvement) - an approach based on learning from the evaluation of past experience.

Andon - a system of flashing lights used to indicate production status in one or more work centers; the number of lights and their possible colors can vary, even by work center within a plant; however, the traditional colors and their meanings are:

    green – no problems
   
yellow – situation requires attention
   
redproduction stopped; attention urgently needed

Autonomation (English translation of Jidohka) – a form of automation in which machinery automatically inspects each item after producing it, ceasing production and notifying humans if a defect is detected; Toyota expands the meaning of jidohka to include the responsibility of all workers to function similarly, i.e. to check every item produced and to make no more if a defect is detected, until the cause of the defect has been identified and corrected.

Baka-yokea manufacturing technique of preventing mistakes by designing the manufacturing process, equipment, and tools so that an operation literally cannot be performed incorrectly; an attempt to perform incorrectly, as well as being prevented, is usually met with a warning signal of some sort; the term "poka-yoke" is sometimes referred to as a system where only a warning is provided.

Cellular Manufacturingan approach in which manufacturing work centers [cells] have the total capabilities needed to produce an item or group of similar items; contrasts to setting up work centers on the basis of similar equipment or capabilities, in which case items must move among multiple work centers before they are completed; the term group technology is sometimes used to distinguish cells that produce a relatively large family [group] of similar items.

Check Points and Control Pointsused in measuring the progress of improvement-related activities between different managerial levels. Check points represent process-oriented criteria. Control points represent result-oriented criteria. What is the check point to a manager becomes a control point to the next-level manager. For this reason, check points and control points are also used in policy deployment.

Continuous Improvement Firm (CIF)a firm continuously improving on the value that customers perceive in its products due to improvements in productivity initiated by the members of the general work force. Productivity in CIF is broadly defined to include all facets of product quality as well as output per worker. A basic operating principle of the CIF is that improvements in product quality often produce simultaneous reductions in costs. The ultimate competitive goal of the CIF is the ability to produce consumer goods on a custom basis for almost instantaneous delivery at costs lower than those featured by standard mass production firms. The flexible CIF ideally produces to customer demand. The key to achieving this flexibility and lower unit cost lies in generalization of the work force.

Cross-Functional Managementthe inter-departmental coordination required to realize the policy goals of a Kaizen and Total Quality Control (TQC) program. After corporate strategy and planning are determined, top management sets objectives for cross-functional efforts that cut laterally throughout the organization. Cross functional management is the major organizational tool for realizing TQC improvement goals. It is distinguished by an intensive focus on the follow-through to achieve the success of goals and measures.

Company-Wide Quality Control (CWQC)see "Total Quality Control (TQC)"

Cycle Time - the normal time to complete an operation on a product. This in NOT the same as takt time, which is the allowable time to produce one product at the rate customers are demanding it.

Deming Cyclethe concept of continuously rotating wheel used by W. E. Deming to emphasize the necessity of constant interaction among research, design, production, and sales so as to arrive at an improved quality that satisfies customers (see PDCA Cycle).

Design Approach (to management improvement) – tries to build a better approach through predetermined goals.

Flexible Manufacturing System (FMS)an integrated manufacturing capability to produce small numbers of a great variety of items at low unit cost; an FMS is also characterized by low changeover time and rapid response time.

Heijunkaa production scheduling / load leveling tool, essentially to distribute kamban cards in an efficient manner.

Improvementas a part of a successful Kaizen strategy, "improvement" goes beyond the dictionary definition of the word. Improvement is a mindset of maintaining and improving standards. In a still broader sense, improvement can be defined as Kaizen and Innovation, where a Kaizen strategy maintains and improves working standards through small, gradual improvements, and innovation calls for radical improvements as a result of large investments in technology, processes, and/or equipment. The Kaizen strategy clearly delineates responsibilities: workers are to maintain standards, and managers are to improve standards. The Japanese perception of management boils down to one precept: maintain and improve standards.

Jidohkasee "Autonomation"

Jishu Kanriself-management, or voluntary participation.

Just-In-Time (JIT)a process broadly aimed at increasing value-added and eliminating waste; a production scheduling and inventory control technique that calls for any item needed at a production operation - whether raw material, finished item, or anything in between, to be produced and available precisely when needed, neither a moment earlier nor a moment later. JIT was designed at Toyota specifically to cut waste in production.

Jutsuthe art of something (i.e., 'leanjutsu: the art of lean production').

KaikakuA rapid and radical change process, sometimes used as a precursor to Kaizen activities.

Kaizenthe philosophy of continual improvement, that every process can and should be continually evaluated and improved in terms of time required, resources used, resultant quality, and other aspects relevant to the process. When applied to the workplace, Kaizen means continuing improvement involving everyonemanagers and workers alike. Kaizen is not limited to manufacturing systems only. It also means continuing improvement in personal life, home life, social life, and working life.

Kambana communication tool in the "just-in-time" production and inventory control system which authorizes production or movement. It was developed by Taiichi Ohno at Toyota. Kamban is a card or signboard ( or any other authorizing device) that is attached to specific parts in the production line signifying the delivery of a given quantity. The quantity authorized per individual kamban is minimal, ideally one. The number of circulating or available kamban for an item is determined by the demand rate for the item and the time required to produce or acquire more. This number generally is established and remains unchanged unless demand or other circumstances are altered dramatically; in this way inventory is kept under control while production is forced to keep pace with shipment volume. A routine exception to this rule is that managers and workers are continually exhorted to improve their processes and thereby reduce the number of kamban required. When fully implemented, kamban (the plural is the same as the singular) operates according to the following rules:

·    All production and movement of parts and material take place only as required by a downstream operation, i.e. all manufacturing and procurement are ultimately driven by the requirements of final assembly or the equivalent.

·    Kamban have various formats and content as appropriate for their usage; for example, a kamban for a vendor is different than a kamban for an internal machining operation.

Karoshideath from overwork.

Lean Manufacturing or Lean Productionthe philosophy of continually reducing waste in all areas and in all forms; an English phrase coined to summarize Japanese manufacturing techniques (specifically, the Toyota Production System).

Line Balancingequalizing cycle times [productive capacity, assuming 100% capacity utilization] for relatively small units of the manufacturing process, through proper assignment of workers and machines; ensures smooth production flow.

Maintenanceactivities that are directed to maintaining current technological, managerial, and operating standards.

Mixed-model productioncapability to produce a variety of models, that in fact differ in labor and material content, on the same production line; allows for efficient utilization of resources while providing rapid response to marketplace demands.

Mokeruthe Japanese term for the industrial engineering, more properly translated as "profit-making industrial engineering"

Muda (waste)activities and results to be eliminated; within manufacturing, categories of waste, according to Shigeo Shingo, include:

1.      Overproductionexcess production and early production

2.      Waitingwaste time spent at the machine; delays

3.      Transportationwaste involved in the movement and transportation of units

4.      Processingwaste in processing; poor process design

5.      Inventorywaste in taking inventory

6.      Motionactions of people or machinery that do not add value to the product

7.      Defective unitsproduction of an item that is scrapped or required rework

Murainconsistency

Muriunreasonablness

Nagarasmooth production flow, ideally one piece at a time, characterized by synchronization [balancing] of production processes and maximum utilization of available time, including overlapping of operations where practical.

Ninjutsuthe art of invisibility (applies to management)

PDCA Cycle (plan, do, check, action) – an adaptation of the Deming wheel. While the Deming wheel stresses the need for constant interaction among research, design, production, and sales, the PDCA Cycle asserts that every managerial action can be improved by careful application of the sequence: plan, do, check, action (see also SDCA Cycle).

Poka-Yokea defect warning system

Policy (in Japanese management) – describes long- and medium-range management orientations as well as annual goals or targets. Another aspect of policy is that it is composed of both goals and measures. Goals are usually quantitative figures established by top management, such as sales, profit, and market share targets. Measures, on the other hand, are the specific action programs to achieve these goals. A goal that is not expressed in terms of such specific measures is merely a slogan. It is imperative that top management determine both the goals and the measures and then "deploy" them down throughout the organization.

Policy Deploymentthe process of implementing the policies of a Kaizen program directly through line managers and indirectly through cross-functional organization.

Policy Prioritizationa technique to ensure maximum utilization of resources at all levels of management in the process of policy deployment. Top management's policy statement must be restated at all management levels in increasingly specific and action oriented goals, eventually becoming precise quantitative values.

Pull Systema process for production by reducing inventories; a manufacturing planning system based on communication of actual real-time needs from downstream operations ultimately final assembly or the equivalentas opposed to a push system which schedules upstream operations according to theoretical downstream results based on a plan which may not be current.

5Srefers to the five words seiri, seiton, seison, seiketsu, shitsuke. These words are shorthand expressions for principles of maintaining an effective, efficient workplace

·         seirieliminating everything not required for the work being performed

·         seitonefficient placement and arrangement of equipment and material

·         seisontidiness and cleanliness

·         seiketsuongoing, standardized, continually improving seiri, seiton, seison

·         shitsukediscipline with leadership

(Like many concepts, the 5S can be interpreted narrowly or broadly, depending on circumstances of their use.)

SDCA Cycle (standardize, do, check, action) - a refinement of the PDCA Cycle wherein management decides first to establish the standard before performing the regular PDCA function.

Seiban - the name of a Japanese management practice taken from the Japanese words "sei", which means manufacturing, and "ban", which means number. A Seiban number is assigned to all parts, materials, and purchase orders associated with a particular customer job, or with a project, or anything else. This enables a manufacturer to track everything related with a particular product, project, or customer. It also facilitates setting aside inventory for specific projects or priorities. That makes it great for project and build-to-order manufacturing.

Sensei - one who provides information; a teacher, instructor, or rabbi.

Setup Time - work required to change over a machine or process from one item or operation to the next item or operation; can be divided into two types:

1.      internal: setup work that can be done only when the machine or process is not actively engaged in production; OR

2.      external: setup work that can be done concurrently with the machine or process performing production duties.

Setup-Time Reduction a process for improving production by reducing inventories

Shojinka - continually optimizing the number of workers in a work center to meet the type and volume of demand imposed on the work center; shojinka requires workers trained in multiple disciplines; work center layout, such as U-shaped or circular, that supports a variable number of workers performing the tasks in the layout; the capability to vary the manufacturing process as appropriate to fit the demand profile.

Single Minute Exchange of Die (SMED)literally, changing a die on a forming or stamping machine in a minute or less; broadly, the ability to perform any setup activity in a minute or less of machine or process downtime; the key to doing this is frequently the capability to convert internal setup time to external setup time; variations on SMED include:

·    Single-digit setupperforming a setup activity in a single-digit number of minutes, i.e. fewer than ten.

·    One touch exchange of die (OTED) – literally, changing a die with one physical motion such as pushing a button; broadly, an extremely simple procedure for performing a setup activity.

Takt Timetakt, is a German term for rhythm. Takt time is the allowable time to produce one product at the rate customers are demanding it. This is NOT the same as cycle time, which is the normal time to complete an operation on a product (which should be less than or equal to takt time).

Teiana proposal, proposition, or suggestion. A teian system can be likened to a system which allows and encourages workers to actively propose process and product improvements.

Total Quality Control (TQC) - organized Kaizen activities involving everyone in the company - managers and workers - in a totally integrated effort toward improving performance at every level. This improved performance is directed toward satisfying such cross-functional goals as quality, cost, scheduling, manpower development, and new product development. It is assumed that these activities ultimately lead to increased customer satisfaction. (Also referred to as CWQC – Company-Wide Quality Control.)

Toyotachanged from the true form, Toyoda, meaning abundant rice field, by the Toyota marketing department. Toyoda is the family name of the founders of the Toyota Motor Company.

Toyota Production Systemsee "Lean Production"

WCMworld class manufacturing is the philosophy of being the best, the fastest, and the lowest cost producer of a product or service. It implies the constant improvement of products , processes, and services to remain an industry leader and provide the best choice for customers, regardless of where they are in the process.

+ نوشته شده در  چهارشنبه سوم مرداد 1386ساعت 22:57  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

مطالبی که می خونین پرونده ای است در مورد :

 

بهبود مستمر و

 

کایزن

 

 

KAIZEN

    

 

CONTINOUS IMPROVEMENT

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 18:0  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 17:59  توسط مهدی محمدزاده  | 

يه اسلايد عالي در مورد كايزن!براي دانلود فايل روي لينك زير  كليك كنيد:

 

Kaizen

 

يه قسمتي از اين اسلايد كه به نظرم جالب اومد:

پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. یاد فرمایش پیامبر اکرم (ص) افتادم که فرموده اند "مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است". چنین فرمایشی در آن زمان واقعا دلیل بر سطح فکر بالای پیغمبرمان دارد

 

توضيح:

          اين اسلايد توسط ميلاد الياسي دوست و همكلاسي عزيزم طراحي شده است.

 

منبع:

وبلاگ بچه هاي توليد دانشگاه تبريز

 

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 17:34  توسط هیئت تحریره وبلاگ راهکار   | 

کایزن چیست ؟

کایزن در ژاپن به دنبال جنگ جهانی دوم ایجاد شد . لغت کایزن به معنای بهبود مستمر است و  تشکیل شده است از دو کلمه ژاپنی : KAI  به معنای تغییر  و ZEN  به معنای خوب .

 البته در یکی از مقالات کای به معنی مدرسه  و  ZEN  به معنی خرد بیان شده بود . در دایره المعارف ویکی پدیا هم درباره واژه ZEN  آمده است :

"واژه ZEN  در کایزن بر مفهوم "یادگیری بوسیه انجام دادن (learn-by-doing)" تاکید دارد.

این تعبیر با برنامه های بهبود " دستور و کنترل (command-and-control)" متمایز است که در میانه قرن بیستم مطرح بودند . "

کایزن یکی از آموزه های مذهب شینتو می باشد که مفهوم آن بهبود مستمر نسبت به  وضعیت قبلی است. مشابه این دیدگاه در دین اسلام  نیز وجود دارد به گونه ای که حتی در برخی احادیث وارده تاکید فراوانی در عدم شباهت و یکسانی دو روز از زندگی و کار هر مسلمان شده است .

کایزن سیستمی است که همه کارکنان را شامل  می شود : از مدیریت ارشد تا کارگران نظافتی .هرشخص تشویق می شود برای ارائه پیشنهادات بهبود به طور منظم . این رویداد سالانه ، ماهانه نیست بلکه فرایندی مداوم است . در شرکتهای ژاپنی ، به عنوان مثال تویوتا و کنان (CANON) هر کارگر در سال 60 تا 70 پیشنهاد ارائه می دهد و به کار می بندد . در بسیاری از نمونه ها این پیشنهادات موجب تغییرات اساسی نمی شوند .اساس کایزن بر بهبود همیشگی طبق  یک روند منظم است . که معمولا موجب ارتقای بهره وری ، ایمنی و اثربخشی و کاهش اتلاف می شود .

پیشنهادات فقط محدود به یک حیطه خاص مانند تولید یا بازاریابی نمی شوند .کایزن بر این پایه است که تغییرات در هر جا امکان دارد اعمال شوند .

 فلسفه کایزن عبارتست از:

"DO IT BETTRE , MAKE IT BETTER , IMPROVE IT EVEN IT AIN'T BROKE , BECAUSE IF WE DON'T , WE CAN'T COMPETE WITH THOSE WHO DO "

اما فلسفه غربی درمورد بهبود را می توان در جمله زیر خلاصه نمود :

"IF IT AIN'T BROKE , DON ' T FIX IT"

بنابراین بنا به فلسفه کایزن هر چیزی حتی اگر خراب نباشد قابل بهبود است و یا در تعبیری دیگر :

"بهبود پایان ندارد"

کایزن تفکری است که علاوه بر کسب و کار در فرهنگ ژاپنی نیز وجود دارد . کایزن حتی فعالیت های اجتماعی را نیز در بر میگیرد. کایزن مفهومی است که در تمام جنبه های زندگی یک فرد می تواند به کار گرفته شود .

در حیطه کسب وکار ، کایزن ابزارها و عناصر متعددی را به کار می گیرد . دوایر کیفیت ، کانبان ، نظام پیشنهادات ، 5S  از جمله عناصری هستند که در سیستم کایزن وجود دارند .

کایزن درابتدا استاندارد هایی را برقرار می کند  و سپس بهبود مداوم این استانداردها را دنبال می کند .

کایزن همچنین باید آموزش ، امکانات ، مواد و نظارت مورد نیاز برای هر شخص را نیز فراهم نماید تا وی بتواند علاوه بر رسیدن به توانایی ارائه پیشنهاد ، قابلیت و امکان پیاده سازی پیشنهادات را داشته باشد به تعبیر ساده تر باید پشتیبانی های لازم را بوجود اورد.

مترجم :مهدی محمدزاده

 

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 5:43  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

بهبود پیوسته کل یک جریان ارزش یا یک فرایند منفرد برای افرینش هرچه بهتر ارزش وکاهش هرچه ممکن اتلاف .

دو سطح متفاوت کایزن وجوددارد :

1-                کایزن سیستم که بربهبود کل جریان تولید تاکید دارد . این کایزنی است برای مدیران

2-                کایزن فرایند که بربهبود فرایندهای منفرد متمرکز است . این کایزنی است برای گروه های کاری و رهبران گروه

 

 

کایکائو : بهبود انقلابی و رادیکال برای افرینش هر چه سریعتر ارزش و کاهش هر چه بیشتر اتلاف

یک نمونه از کایکائو جابه جایی و بازارایی ماشین الات و تاسیسات تولیدی در یک پایان هفته است . گاه گاه در مقایسه به کایزن تدریجی تر یا کایزن گام به گام ، به کایکائو کایزن سریع نیز گفته میشود .

 

 

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:49  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

 

 

پیرو تفاوت فلسفه بهبود در فرهنگهای ژاپنی و فرهنگ غرب بدنیست بدانید که :

TO THE FRENCH QUALITY MEANS ELEGANCE AND DELUXE

TO THE GERMAN IT MEANS ENGINEERIN EXCELLENCE

TO THE AMERICAN IT MEANS THAT ANY WAY IT WORKS

TO THE JAPAN IT MEANS PURSUIT OF CONTINOUS IMPROVEMENT

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:48  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

لغت "Gai San" در چینی معادل کلمه کایزن در ژاپنی است . Gai  به اقدام به اصلاح و San  کلمه ای است که داری ریشه بودایی است . این واژه در فلسفه بودایی نشان دهنده سودی است که به جامعه رسانده می شود نه به یک شخص خاص . به عبارت دیگر لغت San   به معنای عملی است که به طور صحیح به سایرین سود برساند .

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:46  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

کایزن تمام افراد  را در ایجاد تغییر در گیر می کند که در اغلب موارد تغییرات جزئی و پیوسته هستند . کایزن  ریشه مشکلات را تعیین نموده و در مبدا ان ها را حل می نماید و سپس استاندارها را تغییر می دهد تا اطمینان یابد که مشکل حل شده باقی می ماند .

تویوتا به عنوان یکی از شرکتهای پیشرو در عرصه تفکر کایزنی شناخته شده است . در یکی از کارخانه های ان در آمریکا درسال 1999، بیش از 75.000 پیشنهاد توسط 7.000 شاغلین ان ارائه شده بود که بیش از 99 درصد از انها پیاده شده بود .

این بهبود های کوجک اما پیوسته منجر به منافع زیادی میشوند . از جمله نتایج انها به طور کلی می توان به بهبود بهره وری ، بهبود کیفیت ، ایمنی بیشتر ، تحویل سریعتر محصول ، هزینه های کمتر ، رضایت روز افزون مشتریان را نام برد . اما فراتر از همه این موارد ، در شرکتهایی که تفکر کایزنی دارند کارگران علاقه بیشتری به کار داشته و کار برای انها جذابتر و رضایت شغلی انها بیشتر است که بواسطه تعامل و درگیری مستقیم انها در پروژه های بهبود است .  این مشارکت علاوه بر بهبود روحیه کار گروهی ، نوعی توان بخشی به انها محسوب شده و نسبت به کارگر خود احساس مسئولیت بیشتر و در نتیجه ارتقای کیفیت کاری می شود .

کایزن موجب نتایج فوری می شود . به جای تمرکز بر بهبود های عظیم و سرمایه بر کایزن بر حل خلاقانه تعداد زیادی از مشکلات کوچک تاکید دارد .اگرچه بهبود های ناپیوسته و عظیم نیز باید وجود داشته باشند و گاهی کایزن نیز موجب به راه افتادن چنین تغییراتی می شود اما قدرت واقعی کایزن عبارتست از یک فرایند رو به جلو از ایجاد بهبود های کوچک و مداوم  .

بنابراین کایزن بیشتر متکی بر راه حل های خلاقانه است که عموما سرمایه کمی هم نیاز دارند .

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:46  توسط مهدی محمدزاده  | 

مدیریت دارای جزء اساسی است : 1- نگهداری 2- بهبود

هدف از نگهداری عبارتست از حفظ استانداردهای تکنولوژیکی ، مدیریتی ، و عملیاتی فعلی . کارکرد بهبود نیز ارتقای استانداردهای فعلی است .

تحت عملکرد نگهداری ، مدیریت باید در ابتدا خط مشی ، سیاست ها ، قوانین ، دستورالعمل ها و رویه های کاری را تکمیل کرده و سپس اطمینان یابد که همه کارکنان ازرویه های کاری استاندارد پیروی می کنند .

تحت عملکرد بهبود ، مدیریت مداوما متوجه بازبینی و تغییراستانداردهای ثبت شده فعلی و تکمیل و ثبت استانداردهای جدید است . بهبود می تواند به دو دسته تقسیم شود : نواوری و کایزن

نواوری تحت عنوان یک بهبود رادیکال و جهش از فرایندهای فعلی محسوب می شود و احتیاج به سرمایه گذاری بالا دارد. کایزن نیز همانطور که اشاره شد نماینده بهبود مداومی است که از کنارهم  گذاشتن تلاشهای کارگران برای تعداد زیادی از تغییرات کوچک حاصل می شود .

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:45  توسط مهدی محمدزاده  | 

یوشیدا : "در اواخر 1960 ، در شرکت نیسان موتور هنگامی که به دنبال راه اندازی دوایر کیفیت بودم با مشکلات متعددی روبرو بودم به این خاطر که مدیر کارخانه به توانایی کارگران خطوط مقدم تولید در حل مشکلاتشان اعتقا نداشت . انها معتقدبودند که کارگران به چنین فعالیت هایی علاقمند نیستند . از دید انها کارگران به عنوان " دستها " دیده می شدند و نه " مغز " ، به همین دلیل بود که کارگران به خوبی هم اموزش ندیده بودند. در 1974 زمانی که مدیرتولید یک کارخانه مونتاژ ماشین مسافرتی بودم در بخش من به تنهایی 50 دایره کیفت شامل 850 کارگر خطوط تولید بودند که حدود 198 پروژه را برای حل مشکلات در سه ماه تمام کرده بودند . من این پروژه ها را به 6  سرپرست و 36 سرکارگر نشان دادم و پرسیدم که چند تا از این مشکلات را پیش از این میشناختند ؟پاسخ انها متفاوت بود . سرکارگر ها 79 درصد انها را می دانستند و  سرپرست ها فقط 7 درصد و مدیران تنها با 4 درصد مشکلات اشنا بودند . نکته جالبتر این بود که هیچکدام از اینها مشکلات را حل نکرده بودند بلکه کارگران خطوط تولید بودند که راه حل ها را پیدا کرده بودند .

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:40  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

در بسیاری از کمپانیهای امریکایی پیاده سازی کایزن شامل  تغییر اساسی در فرهنگ سازمانی می شود . بینش و تفکر شاغلین – از مدیریت ارشد تا پایین ترین سطح کارکنان باید تغییر یابد . کایزن باید فرایندی  باشد که همه کارکنان انجام می دهند به این خاطر که ان را می خواهند ، و به این خاطر که می دانند و اعتقاد دارند برای خودشان و کارخانه سود مند است . ودر نتیجه روشن می شود که به عنوان مثال اگر مدیریت در پیاده سازی کایزن متعهد و مشتاق نباشد ،  کایزن عملا شکست خورده است .

اموزش و ارتباط با کارکنان نیز امری بسیار مهم است .همچنین درگیری مستقیم مدیریت نیز امری حیاتی است . به عنوان مثال یک مدیر یک هفته را در کف کارخانه سپری می کند و با کارکنان همکاری می کند و انها را تشویق می نماید تا پیشنهاداتی را که موجب ارتقای وضعیت هستند مطرح کنند . به اصلاح از برج عاج خویش بیرون امده و به گمبا وارد شود . گمبا در قسمتهای بعدی شرح داده شده است . همچنین باید مدیریت این اطمینان را ایجاد نماید که پیشنهادات کارکنان به سرعت عملی می شود . پیشنهادات نباید ماه اینده یا هفته اینده  به کار گرفته شوند بلکه باید همان روز پیاده شوند . همچنین باید کارکنان از انچه با پیشنهاداتشان صورت میگیرد مطلع باشند . نباید پیشنهادات را در سیاهچال مدیریت زندانی نمود .

برای اغاز کایزن استفاده از مشاوران و متخصصین می تواند مفید باشد . علاوه بر تجربه انها ممکن است مشکلاتی را ببینند که کارگران بواسطه تکرار  ، نمی توانند انهارا ببینند .

یک مشکل مهم در راه کایزن نگاه برخی شرکتها به مشکلات است . این شرکتها مشکلات را ناشی از کوتاهی و سهل انگاری و به عنوان یک نکته منفی می بینند و در نتیجه این ذهنیت وجود دارد که برای کارگری که در ارتباط با ان مشکل است تبعات منفی مثل کاهش دستمزد و جریمه ها و .... بوجود اید .

 اما از دید کایزن ، مشکلات تنها فرصتهایی هستند که برای بهبود در اختیار کارکنان است . در کایزن همه به دنبال یافتن ، گزارش و حل و اصلاح مشکل هستند.

برای تشویق ارائه پیشنهادات ، بخشی از ارزیابی سرپرست ها باید براساس تعداد پیشنهادهای مطرح شده در حوزه تحت نظارت انها باشد. نکته مهم اینست که نباید کارکنان  را به طور مستقیم (غیر از سرپرست ها و مدیران )را بر اساس تعداد پیشنهاد هایی که مطرح می کنند ارزیابی نمود ، بلکه باید مدیران و سرپرستان را بر این اساس ارزیابی نمود چرا که معیاری است که نشان می دهد انها چگونه کارکنان تحت نظارت خورد را برای مشارکت فعالانه در کایزن رهبری می کنند .

مدیران باید از متدهایی  برای کمک به خلق پیشنهادات و افزایش تعداد انها استفاده نمایند . از جمله این متدها می توان به چرخه کایزن اشاره نمود و یا ابزارهایی چون طوفان مغزی . یک ابزار بسیار مهم و کاربرردی دیگر در شناسایی فرصت های بهبود نقشه برداری جریان ارزش است . هر سه مورد در قسمتهای پایین تر شرح داده شده اند .

در پایان به یاد داشته باشید که کایزن درباره عمل کردن است . عمل کردن برای ایجاد

 پیشنهادات و عمل فوری برای پیاده سازی این پیشنهادات

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:39  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

گمبای ژاپنی به معنای محل واقعی انجام کارهاست که اصطلاحا برای کارگاه تولید و یاهر محلی به کار می رود که عملا کارهای ارزش افرین در ان انجام می شود . این اصطلاح معمولابراین امر تاکید دارد که بهبود واقعی فقط با تمرکز بر کارگاه و ازطریق مشاهده مستقیم شرایطی به دست می اید که کارها در ان انجام می شود. ماساکی ایمایی یکی از محققین معروف کایزن گمباکایزن را روشی مبتنی بر عقل سلیم می داند.

 

اولین چیزی که برای بهبود باید شما انجام دهید رفتن به گمبا است . یوشیدا

 

پیچیدگی طرح ها در ارتباط مستقیم با فاصله از گمبا است.یوشیدا

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:38  توسط مهدی محمدزاده  | 

 از یک وبلاگ : http://mybeliefs.blogfa.com

 

 

مفهوم اساسی کایزن در اجرا

رقابت و تلاش برای بهتر بودن ، و بهتر زیستن پیشینه ای به اندازه تاریخ دارد.
در دنیای صنعتی تلاش برای بهتر تولید کردن به معنای تلاش برای بقاست.
به طور کلی دو دسته رویکرد یا متد اساسی، برای بهینه سازی وجود دارد.

·                     نخست روشهای بهینه سازی ریاضی که مبتنی بر آمار و پژوهش عملیاتی (OR) هستند.

·                     دوم روشهای هیوریستیک (Heuristic) یا نوآورانه.

روشهای مدیریت ژاپنی اعم از نظام پنج اس (5S) یا کایزن - کانبان و غیره همگی را میتوان در دسته دوم جای داد.
از همین روست که به نظر بدیهی و پیش پا افتاده می رسند. مفهوم عمیق بهبود مستمر گرچه ساده به چشم می آید اما در واقع سختی های نهفته ای در خود دارد.
مدیران تویوتا مشکل ترین جنبه کایزن را چنین تعریف می کنند:
مشکل ، یافتن مشکل هاست!

روشهای هیوریستیک همگی بر اساس تجربه و مشاهده های مستقیم و اغلب با سعی و خطا پایه ریزی شده اند.
شاید به همین دلیل است که مفاهیم اساسی همگی آنها بسیار درگیر با هم می باشد.
پیاده سازی JIT
بدون عبور از 5S
به نظر ناممکن میرسد. بدون مشارکت فعال همه سطوح سازمان نیز، کایزن جایگاهی ندارد.
پیاده سازی سیستمی که لحظه به لحظه به دنبال اشکالهای درونی خود باشد و در عین حال از محیط خود غافل نگردد شاید در سخن ساده باشد، اما در اجرا بی گمان چنین نیست.
می گویند کارگر ژاپنی نه تنها از دستهای خود ، بلکه از مغز خود هم استفاده می کند !
کایزن ، تولید ناب ، سیستم پنج اس و کاهش سطح موجودی ها (
Jit or Stockless) ، همگی یعنی یک چیز:
تولید با کمک اندیشه یا به قول بیل گیتس : کسب و کار بر بال اندیشه.

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:35  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

يك راه براي افزايش سطح درگيري كاركنان عبارتست از پياده سازي چرخه كایزن كه در آن گروههاي 6تا8 نفره كارگران در حدود يك ساعت در هر هفته درطول يك بازه زماني ملاقات كرده و راه هاي بهبود را بررسي مي نمايند و در پايان اين بازه زماني ، پيشنهادات خود را به مديرانشان ارئه مي كنند. در اين حالت  ، تعامل و ارتباط فعالانه مديران نكته اساسي در موفقيت چرخه کایزن خواهد بود . از ابزارهای مورد استفاده در کارگاه های کایزن طوفان مغزی است .

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:32  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

طوفان فکری :     

توفان فکری یکی از شناخته شده ترین شیوه های برگزاری جلسات هم فکری و مشاوره بوده و کاربردی جهانی دارد .

این روش توسط الکس اسبورن در سال 1988 معرفی گردید . موفقیت این روش در کمک به حل مسائل ان چنان بود که ظرف مدت کوتاهی به عنوان روشی کارامد شناخته شد .

تعریف فرهنگ لغت وبستر : (( تکنیک برگزاری یک کنفرانس که در ان سعی گروه براینست تا راه حل مشخصی را بیابد ))

 

قواعد توفان فکری :

اسبورن عنوان می کند : ((پیشنهاد ایجاد شده در ذهن یک فرد عادی در گروه ، دو برابر پیشنهاد ایجادش ده در حالت انفرادی است )) . در صورتی که قواعدی برای جلسات توفان فکری مشخص و رعایت گردد این روش بسیار کارامد تر خواهد بود . توفان فکری بر 2 اصل و 4 قاعده استوار است .

اصل اول مبتنی بر تنوع نظرات است . تنوع نظرات آن بخش از مغز را که به خلاقیت مرتبط است فعال تر می کند تا بر تفکر قضاوتی خود فائق اید  . تفکر قضاوتی به معنای ارزیابی ها و نظرات تکمیلی نسبت به مطلبی مطرح شده است . به این منظور پس از انکه پیشنهادات مطرح شد بررسی و ارزیابی پیشنهادات صورت می گیرد .

اصل دوم کمیت ، فزاینده کیفیت است . یعنی هر چه تعداد راه حل ها بیشتر شود ، احتمال رسیدن به یک راه حل بهتر افزایش می یابد .

چهار قاعده اساسی توفان فکری :

1-انتقاد ممنوع : این مهمترین قاعده است و لازم است تمام اعضا به ان توجه کرده و بررسی و ارزیابی پیشنهادات را به اخر جلسه موکول کنند . ضمن اینکه ملاحظه تبعیض امیز پیشنهادات نیز ممنوع است .

2- اظهار نظر ازاد و بی واسطه :

این قاعده برای جرات بخشیدن به شرکت کنندگان برای اظهار نظراتی است که به ذهن انها خطور می کند . هرچه پیشنهادات جسورانه تر باشند نشانه اجرای موفق تر جلسه است .

3-تاکید بر کمیت : هرچه تعداد نظرات بیشتر باشد احتمال وجود پیشنهادات مفید و کارسازتر بیشتر است . موفقیت روش توفان فکری با تعداد پیشنهادات مطرح شده در جلسات رابطه مستقیم دارد .

4-تلفیق و بهبود پیشنهادات : اعضا می توانند علاوه بر ارائه پیشنهاد ، پیشنهاد خود را بهبود دهند . انها همچنین می توانند پیشنهاد خود را با چند پیشنهاد دیگر تلفیق کرده و پیشنهاد بهتر و کاملتری بدست اورند .

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:30  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

یوشیدا :((چند وقت پیش من گروهی از مدیران جنوب شرقی اسیا را ملاقات کردم ، انها مدعی بودند که دیگر ژاپن برا یانها یک الگو محسوب نمی شود چرا که کره ای ها در زمانی کوتاه تر ازژاپن توانسته اند به یک کشور سنعتی تبدیل شوند و از این پس کره الگوی انها خواهد بود .  انها نمی دانسند که چه تعداد از مشاوران ژاپنی در صنایع کره مشغول به کار هستند تا کایزن را در انجا پیاده سازی کنند . ))

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:28  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

نظام پیشنهادات : سبک امریکایی در برابر نمونه ژاپنی :

سیستم نظام پیشنهادات امریکایی پگیر منافع اقتصادی پیشنهادات از طریق ایجاد مشوق های اقتصادی است  و نظام پیشنهادات ژاپنی به دنبال ایجاد منافع روحی محرک برای کارکنان از طریق  مشارکت مثبت و فراگیرکارکنان است

 

سه مرحله نظام پیشنهادات :

 

1-تشویق و تشجیع : در این مرحله مدیریت باید تمام تلاش خود را در جهت کمک به کارکنان برای ارائه پیشنهادات بنماید  . این مرحله موجب می شود تا کارکنان به نوعی دیگر و با دقت بیشتر به وظایف خود نگاه کنند.

2- آموزش : در این مرحله ، باید به دنبال توسعه مهارتی و اموزش کارکنان باشد تا پیشنهادات بهتری ارائه نمایند . به عنوان مثال انها باید بتوانند بهتر مسائل و مشکلات را تحلیل نمایند .

3- کارایی : در مرحله سوم بعد از اینکه کارکنان علاقه مند شدند و اموز ش دیدند سازمان باید به دنبال منافع اقتصادی پیشنهادات باشد .

سه مرحله فوق همچنین تاکیدی بر صرف زمان جهت جاافتادن سیستم شینهادات دارند .

 

موضوعات اصلی پیشنهادات :

1-    بهبود در کار خود

2-    صرفه جویی در انرژی ، مواد و سایر منابع

3-    بهبود در شرایط و محیط کار

4-    بهبود در ماشینها و فرایندها

5-    بهبود در ابزارالات و قیدها

6-    بهبود در دفترکار

7-    بهبود در کیفیت محصول

8-    ایده ها برای محصولات جدید

9-    خدمات به مشتریان و روابط با مشتری

10-      سایر موارد

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:26  توسط صنم آزادی امین  | 

 

یوشیدا : "یک قدم رو به جلو که توسط یک صد نفر برداشته میشود بسیار مهم تر و باارزش تر است از صد قدم رو به جلو که توسط یک نفر برداشته می شود . امروزه ما احتیاج به قهرمان نداریم "

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:23  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

 

کایزن سریع و اسان ، مینی کایزن

(MINI KAIZEN , QUICK AND EASY KAIZEN)

 

این کایزن بر این اصل استوار است که هر شخص بهترین متخصص در کار خود است .بنابراین هر فرد را برای پیاده سازی بهبودهاای کوچک در حوزه توانایی و کاری خویش تشویق مینماید .پس از مدتی ، تعداد زیادی از این بهبودهای کوچک تاثیر چشمگیری خواهند داشت . بهبود های کوچکتر اسانتر و سریعتر هستند . ریسک انها نیز پایین تر می باشد چرا که علاوه بر هزینه ناچیز ، اثرگذاری انها هم کم است و رفع اثر انها بسادگی ممکن است . الیته باید توجه داشت عموما روی هم رفته اثر این بهبود های کوچک بیشتر از بهبود بزرگ می باشد .

مشخصه های اصلی مینی کایزن عبارتند از :

1-    تغییر همیشگی در متدهای کاری

2-    جریان مداوم ایده ها

3-    پیاده سازی سریع و محلی

4-    فرایند اسان و فوری

 

رویداد کایزن یا حمله کایزنی (KAIZEN BLITZ , KAIZEN EVENT)

 

عبارتست از بک پروژه متمرکز و کوتاه مدت برای بهبود یک فرایند  . عمده اهداف یک رویداد کایزنی عبارتند از :

 

1-استقرار سلول های کاری

2-کاهش زمان اماده سازی

3-5S

مراحل آن شامل اموزش و سپس انالیز و برنامه ریزی ، اصلاح یابازسازی و استاندارد سازی ان میشود . یک روبداد کایزنی 2-10 روز طول می کشد .

به منابعی چون مهندسین و واحد نت نیز نیاز داد . کارکنان نیز بخشی از ان هستند . برای هماهنگی کردن امور معمولا از مشا.ورین بیرونی هم استفاده می شود.اجرای رویداد هیجان انگیز بوده و دارای نتایج سریع و اشکار و واضح می باشد که موجب رضایت کارکنان و گروه می شود .

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:20  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

 

 

  

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:15  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

 

1- DON'T SAY WHY IT CAN'T BE DONE ----

THINK OF HOW TO DO IT !

2- DON'T BLAME

3-DO IT NOW , RIGHT AWAY !

4- PROBLEMS  GENERATE NEW IDEAS

5-DONT AIM FOR  PERFECTION , 60 % IS SUFFICIENT

6-DON'T COMPLAIN OR CRITICIZE BEFORE YOU HAVE TRIED

7-CONCENTRATE ON VALUE ADDING ACTIVITIS ONLY

8-TIME IS ONLY A SHODOW OF MOVEMENT

9-DON'T SPEND MONEY , JUST USE WISDOM

10-KAIZEN IS INFINITE

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:13  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

یک چرخه بهبود مبتنی بر روش علمی پیشنهاد یک تغییر در یک فرایند ، تحقق ان تغییر ، سنجش نتایج ان ، اتخاذ عملکرد مناسب .

چون این مفهوم در دهه 1950 توسط دمینگ در ژاپن ارائه شد به چرخه دمینگ نیز معروف است . چرخه PDCA  شامل چهار مرحله زیر است :

برنامه : تعیین اهداف یک فرایند و تعیین روش های رسیدن به اهداف و احیانا تغییرات لازم

اجرا : انجام این تغییرات . ممکن است شامل انجام کارهای اموزشی و پرورشی لازم و همچنین انجام امور پیاده سازی شود .

بررسی : ارزیابی نتایج حاصل از پیاده سازی

عمل : استاندارد کردن و پایدار کردن تغییرات انجام شده یا شروع دوباره چرخه با توجه به نتایج

 

چرخه PDCA  در تویوتا هم استفاده می شود اما با اصطلاحات کمی متفاوت

1-                وضعیت را از نزدیک بررسی کنید یا بروی ببینید

2-                برنامه : تعیین اهداف ، زمان رسیدن به اهداف و تعیین مسئولیت ها و تعیین شاخص های عملکرد

3-                کوشش : انجام امور پیاده سازی

4-                بازخور : بررسی نتایج حاصل از پیاده سازی

5-                استاندارد کردن : تثبیت فعالیت های کارا

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:11  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

از یک وبلاگ :http://mybeliefs.blogfa.com

 

ما برآنیم تا کاری کنیم که کارکنان ما نقاط قوت و ضعف رقبا را بدانند.
مدیر عامل کارخانه تویوتا در ایندیانای آمریکا

مصاحبه : کریس تیرنی / برگردان : سعید پوردلیر

رهبران کمک می کنند تا ارزشها و نقاط مثبت سیستم تولید تویوتا زنده و کارآمد بماند. این سخن سیزو اوکاموتو مدیر کل شرکت توبوتا در پرینستون (ایالت ایندیانا) است.
وی خود یکی از نخبگان پیشتاز در سیستم مشهور تولید تویوتا (
TPS) است. او دست پرورده استاد خود تاایچی اوهنو (Ohno) یکی از بنیانگزاران و ابداع کنندگان این سیستم است که معتقد بود بهبود مستمر را در همه کارها می توان پیاده سازی کرد و نه تنها برای سیستمهای تولیدی. این موضوع مورد تقلید دیگر خودرو سازها نیز قرار گرفت.
امروزه اوکاموتو این سیستم را به کارکنان خود در ایندیانا آموزش می دهد.. در گفتگو با نشریه « دیترویت نیوز» اوکاموتو باز هم تاکید کرد که نگاه نقادانه به نظام و فرآیندهای تولید ، احترام به مردم و کاهش ضایعات سه رکن اساسی بهبود مستمر است.
***
پرسش : آشنایی شما با سیستم تولید تویوتا (
Toyota Production System TPS) چگونه بود ؟
آموزگار من آقای «چو» بود. اما گاهی نیز از آقای «اوهنو» می آموختم. او یک بار مرا برای یک تامین کننده (قطعه ساز) به توکیو دعوت کرد. ما چرخی در اطراف زدیم و او به من گفت: تو یک هفته اینجا بمان. اعضای تیم 10 نفر هستند. تو می توانی به 5 نفر کاهش دهی. من روز جمعه باز خواهم گشت. او با یک نگاه اجمالی به اطراف مشکل را دریافت . او معلم بسیار جذابی بود.

پرسش: گفته میشود وی آموزگار بسیار سختگیری است.
روش آموزشی او یکتا بود. او در آغاز همه چیز را نمی گفت بلکه نخست زمان زیادی برای فکر کردن به ما می داد. من اکنون روش مشابهی را در
TMMI بکار می برم. (Toyota Motors Manufacturing Indiana)
چگونه میتوانیم خودمان مشکل را پیدا کنیم ؟ هرگاه که من در تویوتا کار می کردم (آموزش می دادم) در آغاز پاسخ روشن را نمی گفتم. نخست منتظر می شدم تا آنها خود مشکل را کشف کنند. و این مستلزم صبر و شکیبایی بسیاری است.

پرسش : مشکلترین جنبه رسیدن به سیستم تولید تویوتا چیست ؟
کایزن ! استمرار و نگهداشتن  بهبود مستمر کار ساده ای نیست. شما باید کارکنان را به تفکر کایزن وادار نمایید. مدیران به آنها اهداف بالاتری می دهند. معرفی سیستم و اهداف بزرگ ساده است. مشکل یافتن مشکل هاست!

پرسش : چگونه اعضای تیم را به تکاپو وامیدارید ؟
ما سعی می کنیم تا آنها نقاط قوت و ضعف رقبا را بشناسند. ما اطلاعات را در اختیار اعضای تیم می گذاریم. اکنون آنها خود ایده ها را خلق می کنند مبنی بر اینکه : «چه باید کرد ؟ »
حالا هرکسی میداند که بدون کایزن ، ما نمی توانیم توان رقابتی خود را نگه داریم.

پرسش : آیا آموزش نظام تولید تویوتا به اعضای آمریکایی تیم با آموزش آن به ژاپنی ها متفاوت است ؟
نه چندان. آمریکاییها مشتاق یادگیری اند. اعضای آمریکایی تیم در مورد امنیت شغلی بسیار حدی هستند، لذا انگیزه آنها بسیار بالاتر از ژاپنی هاست. ژاپنی ها نسبت به رییس خود بسیار مطیع هستند در حالی که آمریکایی ها فردیت بیشتری نشان می دهند. ولی هرگاه که درک کنند چرا ما کایزن را ادامه می دهیم ، ما نتایجی بسیار بالاتر از انتظار خواهیم گرفت.

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:5  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

 از وبلاگ : http://iso9000-2000.blogfa.com

 

من كايزن را به طور متفاوت شامل اختراع روشها يا عقايد جديد منحصر به فرد براي انجام كارها مي دانم. البته توسعه عقايد به وسيله گروهها در ژاپن و هرجاي ديگر، كايزن ناميده مي شود، اما من آن را فعاليتهاي گروهي كوچك مي نامم و به منظور متمايز ساختن تغييرات عمده در سطح سازمان از كايزن در سطوح منحصر به فرد، به آنها نوآوري نسبت مي دهم.
در اين مفهوم، كايزن مي تواند به عنوان نوعي نگرش مهندسي صنايع براي بهبود، ترغيب و افزايش كارآيي كه از زمان تيلور همواره ادامه داشته است، تلقي شود.

مثالهاي كايزن
بيشتر مسافرتهاي اخير خارج از كشور من به كشورهاي اسلامي بوده است. اگرچه من عمدتاً كشورهاي خاورميانه و آسياي مركزي را ديده ام، ولي به كشورهاي مالزي،‌اندونزي و پاكستان در آسياي جنوبي نيز رفته ام. يك بار هنگامي كه به خاورميانه (عربستان سعودي، امارات عربي متحده، كويت، قطر و ديگر كشورهاي حاشيه خليج فارس و همچنين ايران) سفر كرده بودم، اتفاق زير رخ داد. من درمورد جذابيتهاي كايزن در برخي شركتها صحبت مي كردم، ميزبانان من يادآور شدند كه آنها ترجيح مي دهند من از ارائه مثالهايي درباره كايزن انجام شده درمورد مشروبات الكلي و يا توالت خودداري كنم، زيرا در كشورهاي عربي صحبت كردن درباره توالت را بد مي دانند.

قهوه عربي سرو شده در كشورهاي خاورميانه نيز به طور مشخص، متمايز است. اگرچه قهوه از كتري با مدل خاص در فنجان ريخته مي شود، مشكل اين است كه هنگام ريختن قهوه، خاكه قهوه نيز همراه آن است. براي جلوگيري از اين كار، يك قاشق درميان لوله قوري مي گذارند كه مانع ورود خاكه قهوه به داخل فنجان مي شود.

در ازبكستان يك نوع چاي مشابه چاي سبز ژاپني سرو مي شود كه در قوري اغلب مي افتد. در هتل هاي پنج ستاره و نيز رستورانهاي شلوغ پايين شهر راه حل كار اين است كه هنگامي كه چاي سرو مي شود در قوري را به دسته قوري مي بندند.

در پاكستان با يكي از مدرسان دانشگاه ملاقات كردم كه علاقه وافري به كايزن داشت.

موضوع صحبت، كايزن هاي 5
S بود. طبق گفته او روش 5S منطبق بر مباحث اصلي آموزشهاي قرآن بود. مسلمانان همواره قبل از نماز ، هر روز خود را با شستن صورت، دستها و پاها پاك مي كنند وبه تميز كردن دقيق بين انگشتان دستها و پاها اهميت مي دهند. ظاهراً اقدامات لازم براي انجام اين كار بايد به ترتيب ويژه اي انجام شود. آشنايان من مي گفتند كه اين همان مفهوم پاكيزگي ونظم در 5S است. او همچنين از اين حقيقت كه بسياري از مردم از قوانين به طور صحيح استفاده نمي كنند، ابراز تأسف مي كرد.

برخي مثالهاي غيرعادي كايزن
حالا بياييد به برخي از موارد شگفت آور كايزن توجه كنيم. يكـي از آنها يك راه براي دور كردن مگسهاي مهاجم از بساط موادغذايي در محلهاي روباز است. مگس كش يك وسيله خانگي عمومي است كه در همه جا از آن استفاده مي شود وكاملاً موثر است. ولي اين مـوضوع براي بساط فروشها مايه دردسر است كه تمام اوقات با مگس كش ضربه بزنند و دردسر بيشتر براي آنها در انتظارماندن براي كشتن مگسهاست.

ايده بكر و موثر آويختن بالون شفاف پراز آب در جلو ساختمان، مشكل مگسهاي مزاحم را حل مي كند. هنگامي كه مگس تصوير بزرگ خود را در بالون مي بيند، وحشتزده مي شود و ديگر صداي وزوز نمي شنويد. من اين مورد را در تايوان ديدم، اما هر وقت كه در كشورهاي ديگر آن را نشان مي دادم، به من مي گفتند كه آنها هم همين روش را به كار مي برند. در پرو، مالزي، لبنان، اندونزي و چندين جاي ديگر نيز اين روش كاربرد دارد.
كايزني كه معمولاً توجه بازديدكنندگان از كشور ژاپن را به خود جلب مي كند، موردي است كه در محلهاي بهداشتي كارخانجات و مدرسه ها ديده مي شود. آنها با ديدن صابون در يك كيسه نايلوني كه از شير آويزان شده، تحت تاثير قرار مي گيرند. يك مورد از اصول كايزن، نگهداري اشياء در محلهاي ثابت است. و اين راه حل مردم بسياري از كشورها را مبهوت كرده است. و خيلي از بازديدكنندگان علاقه مند مي شوند كه كيسه هاي نايلوني را به عنوان يادگاري به خانه ببرند.

به كارگيري تايرهاي مستهلك
با افزايش محبوبيت خودرو، شــــاهد توده هاي عظيم تايرهــاي مستعمل در شهرها و حومه هاي آن در سرتاسر جهان هستيم. راههاي مختلفي براي استفاده از اين لاستيكها ابداع شده است. در معبدهاي تايلند يا لائوس از لاستيكهاي فرسوده به عنوان سبدهاي كاغذ باطله استفاده مي كنند.

آنها بهتر از ايده سبدهاي پلاستيكي دردار براي جمع آوري كاغذهاي باطله و بسيار مناسب محيط معابد هستند. اين سبدها از تايرهاي قديمي ساخته شده اند.

در شهر بن دانگ در انــدونزي براي كالسكه سواري توريستها، خيابانهايي اختصاص داده شده است. از آنجا كه اسبها درمورد اينكه كجا و چه وقت كارشان را انجام دهند،‌دقت نمي كنند، توريست ها هنگام گردش بيني شان را مي گيرند. براي حل اين مسئله، يك پوشش ساخته شده از تايرهاي كهنه خودروها به عقب اسبها بسته مي شود. در بانكوك پايتخت تايلند تابش آفتاب در تابستان بسيار شديد است. مردم براي آبياري گياهان باغچه هاي حياط خود از شيلنگهاي لاستيكي استفاده مي كنند و اغلب آنها در معرض آفتاب قرار مي گيرند. نور شديد آفتاب باعث خشك شدن و ترك خوردن و درنتيجه غيرقابل استفاده شدن شلينگها مي گردد. براي جلوگيري از اين كار، مردم تايرهاي قديمي را در باغچه هايشان مي گذارند و به هنگام استفاده نكردن از شيلنگها به منظور محافظت، آنها را به طور مارپيچ در داخل تايرها مي پيچند.

من همچنين درقطر، ظرفهــــايي را ديدم كه از تاير هاي قديمي ساخته شده بودودر مغازه ها فروخته مي شدند. اين ظرفها با برش لاستيكها از وسط دايره ونصب آنها به پايه پلاستيكي درست مي شوند. من در شگفت بودم كه از اين ظرفها براي چه كاري استفـاده مي كنند. تصور مي كردم آنها مي توانند به عنوان گلدان، نگهداري ابزار، بار كردن، كـــانال هاي كوچك وخيلي موارد ديگر به كار روند، اما من جواب اين موضوع را زماني پيدا كردم كه به خارج از شهر رفتم. اينها ظرفهايي هستند كه علوفه مصرفي شتر را در آن مي ريزند.

به خاطر اينكه در هند، گاوها مقدس شمرده مي شوند،آنها اجازه دارند كه آزادانه در خيابان پرسه بزنند و باعث ايجادترافيك شوند.
مردم با ديدن آنها اتومبيل هاي خود را متوقف مي كنند و منتظر عبــور آنها از عرض خيابان مي شوند. با خود فكر مي كردم كه چرا مردم هند حصارهايي را درست نمي كنند تا گاوها به جاي خيابانها در داخل آنها پرسه بزنند.

همچنين در هند هنگامي كه داخل خودرو منتظر سبز شدن چراغ راهنمايي بودم، برخي حروف انگليسي روي چراغ قرمز توجه مرا به خود جلب كرد. اين واقعاً ايده جالبي بود. آنها حروف كلمه ريلكس (
RELAX) بودند. اين واژه به افزايش حوصله رانندگان كمك مي كرد. اگرچه ايستادن پشت چراغ قرمز براي رانندگان اجباري است ولي حالت دستوري آن با اين علامت كمتر مي شود و باعث انگيزش رانندگان براي آسان گرفتن اين مسئله خواهدشد.

كايزن در آفريقا
پس از ديدار از شش كشور آفريقايي متوجه شدم كه اختلاف فاحشي بين زندگي مردم فقير و ثروتمند وجود دارد. همچنين توانستم هر چيزي را كه زندگي آنها از كايزن مي خواست و آنها درباره آن به من گفتند، حدس بزنم.

بسياري از آنها درباره امنيت (آسايش خاطر) اشخاص بود. براي مثال شخصي كه كيف پولش به وسيله يك جيب بر دزديده شده بود، حالا با يك زنجير آن را به جيب خودش مي بندد. و ايده هاي بسياري درباره محكم كردن درها براي ممانعت از شكستن و ورود، بهبود ازطريق پهن كردن سيمهاي خاردار در بالاي ديوارها براي جلوگيري از بالارفتن مردم از آنها وغيره وجود داشت.
در سودان بسياري از مردم در شب به چراغهاي خيابانها سنگ پرتاب كرده و آنها را مي شكستند. اين فكر به ذهن من خطور كرد كه با حفاظ هاي سيمي مي توان ازچراغها محــافظت كرد. با نگاه به روش زندگيمان از ايده هــايي كه درذهن من جرقه مي زد، لذت مي بردم و اين كار اغلب بدون آنكه بفهمم انجام مي گرفت.

بيشتر موارد كايزن هاي صنعتي در بخش مقدماتي هستند. براي مثال در آفريقا من موردي از بهبود را در جعبه اي كه براي غذا دادن به جوجه ها به كار مي رفت، مشاهده كردم. اگرچه ميله عرضي كه در بالاي جعبه خوراك قرار مـــــي گيرد حمل آن را آسان مي سازد، جوجه ها دوست دارند كه روي اين ميله بنشينند و درنتيجه فضولات آنها به داخل غذا مي افتد. اين امر به وسيله چرخشي ساختن ميله حل گرديد. من فكر نمي كنم اين موضوع براي جوجه ها ذره اي اهميت داشته باشد اما اگر شما به آفريقا برويد مي توانيد تعدادي از اين نوع كايزنها را ببينيد.

فكر مي كنم جمع آوري و تقسيم كايزن ها با مردم تمام دنيا در آينده يك فعاليت مهم خواهد بود. ايجاد فرصت براي تقسيم ايده هاي كوچك با همـــه به عنوان يك روش مشاركتي به وسيله كايزن حائزاهميت است.

نتيجه گيري
پس از تجزيه وتحليل مثالهاي كايزن برايم روشن شد كه اكثر آنها از بعضي نيازهاي روزانه سرچشمــه مي گيرند. به عبارت ديگر، اين ايده هاي كايزن به عنوان نتيجه، از به كارگيري تكراري استعدادها براساس نياز به راحت تر، منــاسب تر و دلپذيرتر ساختن زندگي ناشي مي شود. هنگامي كه اين اتفاق مي افتد فعاليت كايزن به طور غيرمستقيم از فرهنگ، مذهب و سبك زنــــدگي ويژه اي كه رايج است، تاثير مي پذيرد.

هنگامي كه در شركتهاي خارجي درباره 5
S صحبت مي كردم بسياري از افراد مي گفتند كه پنجمين (شيتسوكه يا انضباط) غير ضروري است.
انضباط يك عادت است و اگر بعضي چيزها عادت شوند هر چيزي چه گفته شود و چه گفته نشود، انجام مي گيرد. انضباط درباره حل اين مسئله است كه چگونه بدون اينكه به افراد توصيه گردد مردم در محلهاي مشخص سيگار نكشند و يا در هنگام كار به علائم انحصاري توجه كنند. من به مديران خارجي توصيه كردم كه اگر آنها مي خواهند برنامه كايزن را در شركتها معرفي كنند بايد در ابتدا درمورد چگونگي معرفي و عادت روزانه ساختن آن فكر كنند زيرا كه اين واقعاً چيزي است كه انضباط درمورد آن است.

اكثر ايده هاي بهبود را من از كشورهاي درحال توسعه جمع آوري كرده بودم. در تمام كشورهايي كه من بازديد كردم، مردم مشتاق معرفي كايزن به شركتهايشان بودند. نوع كايزني كه من طرفدار آن بودم شامل تغييرات كوچك مانند بهبودهاي 5
S يا ايده هاي ديگري است كه افـراد با تلاش كمتر و قوه ابتكار نسبت به برنامه هاي سطوح اصلي سازمان مانند TQC يا JIT مي توانند انجام دهند. امروزه نه تنها در ژاپن بلكه درچين و مالزي انواع فعاليتهاي كايزني،‌توسعه يافته اند. همچنين در كشورهاي دورتر از ژاپن مانند ايران و عربستان سعودي علاقه بسياري نسبت به كايزن وجود دارد.

 

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 4:0  توسط مهدی محمدزاده  | 

انواع اتلاف

به طور كلي هفت نوع اصلي اتلاف(در زبان ژاپنی "مودا") در سيستم توليد تويوتا مشخص شده بود كه شامل موارد زير مي‌باشد. (اين ليست توسط محققاني كه در مورد سيستم ناب مطالعه كرده‌اند توسعه و گسترش يافته است):

1 ـ اضافه توليد (Over Production) :

 اضافه توليد عبارتست از توليد بيشتر از تقاضا يا توليد بسيار زودتر از زمان مورد نياز، اين اضافه توليد خطراتي چون كهنه و دمده شدن، افزايش توليد معيوب، احتمال مجبور شدن به فروش با قيمت پايين محصول يا  ضایعات شدن محصول را افزايش مي‌دهد.

2 ـ خطاها (Defects (:

مواردی چون تحويل دير هنگام، اشتباه در برنامه‌ريزي، تهیه اطلاعات نادرست  توليد، توليد كالايي با ويژگيهايي غير مطلوب، استفاده بيش ا زحد از مواد خام يا ايجاد محصول معیوب را شامل مي‌شود.

3 ـ‌ موجودي (Inventory):

اتلاف موجودي عبارت است از در اختيار داشتن مقادير زياد و ناضروري از مواد خام، موجودی در حال ساخت (Work In process) و كالاهاي نيمه تمام و همچنین كالاهاي تمام شده. موجودي بيش از حد موجب هزينه‌هاي اقتصادي بالاتر، هزينه انبارداري بيشتر، مقادير بيشتر معيوبات مي‌شود .

4 ـ انتقال( Transportation) :

انتقال هرگونه جابجايي مواد كه به ارزش توليدات نمي‌افزايد مثل جابجايي مواد بين واحدهاي توليدي را شامل مي‌شود.ایده آل ترین حالت به این صورت است كه خروجي يك واحد فوراً و بلافاصله به عنوان ورودي و مواد اوليه در واحد بعدی استفاده شود. انتقال موجب خواهد شد تا چرخه توليد طولاني‌تر گردد، استفاده ناموثر از نيروي كار و فضا افزايش يافته و همچنين عاملي در توقفات و مكث‌ها در سيستم توليد به دليل انتظار باشد .

5ـ انتظار (Waiting):

انتظار عبارت است از زمان هدر رفته در فعالیت كارگران يا ماشين‌ها به خاطر تنگناها يا جريان ناكاراي توليد در كارخانه.

6 ـ حركت (Motion):

عبارت است از هر نوع حركت فيزيكي يا راه رفتن كارگران كه آنها را از كار اصلي باز دارد يا موجب تأخير در آن ‌شود. به عنوان مثال، راه رفتن جهت پيدا كردن ابزار يا حركات سخت بدنی به دليل عدم رعايت شرايط ارگونو‌مي كه بدیهی است فعالیت كارگران را كند کرده و بازده نیروی کار را کاهش می دهد.

7ـ تصحيح (Correction):

تصحيح ، يا دوباره‌كاري، زماني اتفاق مي‌افتد كه بعضي فعاليتها بايد دوباره صورت گيرد به اين دليل كه دربار اول درست انجام نشده است.

تصحيح معمولاً موجب اختلال در جريان يكنواخت توليد و ايجاد تنگناها و توقف در فرایند تولید مي‌شود.

8- فرايند اضافي (Over Processing) :

عبارت است از انجام فعاليتها بيش از آنچه مورد نياز مشتري در ارتباط با كيفيت و ويژگيهاي محصول است. مانند پرداخت كاري نهايي سطوحي كه توسط مشتري ديده نخواهد شد.

9ـ عدم دسترسي به دانش(Knowledge Disconnection):

اين مورد زماني رخ مي‌دهد كه اطلاعات يا دانش زماني يا جايي كه مورد نياز است در اختيار نباشد اطلاعاتی چون اطلاعات فرايند صحيح توليد، ويژگيهاي توليد و راه حل مشكلات احتمالي . فقدان اطلاعات صحيح اغلب موجب ايجاد خطاها و تنگناها خواهد شد.

 

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 3:59  توسط مهدی محمدزاده  | 

 .

یکی از ابزار های بسیار مهم که خودش می تونه به تنهایی یک موضوع برای تحقیقات باشه . برا اینکه بخوایم تغییر بدیم احتیاج داریم تا وضعیت کنونی را ارزیابی کنیم . در این راستا ابزاری به عنوان نقشه جریان ارزش مطرح می شود . برا یتبیین مفهوم ان باید ابتدا چند اصطلاح را توضیح داد :

 

 

ارزش (VALUE) :

 

ارزش ذاتی یک محصول ، براساس قضاوت مشتری که در قیمت فروش و تقاضای بازار آن باز می تابد .

ارزش هر محصول توسط تولید کننده و از طریق انجام مجموعه ای از فعالیت ها افریده می شود .

 

انواع فعالیت ها از لحاظ ارزش :

 

فعاليت‌های یک موسسه مي‌توانند در 3 نوع زير تقسيم شوند

فعاليت‌هاي مطلوب:

فعاليتهايي كه مواد را به محصولي كه واقعاً مورد نياز مشتري است تبديل مي‌نمايند.

فعاليتهاي نامطلوب:

فعاليتهاي هستند كه در راستاي توليد محصول مورد نياز مشتري و ایجاد ویژگی های مطلوب لازم نمي‌باشند. هر فعاليتي از اين نوع مي‌تواند به عنوان اتلاف شناخته شود. به عبارت ديگر هر فعاليتي كه منجر به اتلاف هزينه، زمان، تلاش مي‌شود نامطلوب است. به عنوان مثال بعضي انتقالهای مواد اتلاف به حساب مي‌آيند. همچنين آزمايش توليدات زمانی که می توانیم با بهبود فرايند توليد  از خطاها جلوگيري و آنها را حذف نمود، نيز اتلاف به حساب آورده مي‌شوند.  به عبارت ديگر، اتلاف، هر توليد يا فعاليتي است كه مشتري تمايلي به پرداخت هزينه براي آن ندارد.

فعاليت‌هاي نامطلوب ضروري:

فعاليتهايي كه منجر به افزايش مطلوبیت نزد مشتري نمي‌شوند اما براي توليد ضروري هستند. اين نوع فعالیت ها ، ممكن است در بلند مدت حذف شوند اما در كوتاه مدت حذف آنها داراي ريسك و نقص آفرين است. به عنوان مثال، ميزان بالاي موجودي ممكن است زماني به عنوان ذخيره محافظ

 (Safety Stock)لازم باشد اما با رسيدن توليد به ثبات و كاهش نوسانات آن، كاستن تدريجي از ميزان موجودي ریسک چندانی ندارد .

تحقيقات در Lean Enterprise Research Centre در انگليس نشان مي‌دهد كه در كمپاني‌هاي توليدي نسبت اين فعاليتها به صورت زير است:

فعاليتهاي مطلوب 5%، فعاليتهاي نامطلوب 60% و فعاليتهاي نامطلوب ضروري 35% كل فعاليتي مي‌باشند. اين تحقيق نشان مي‌دهد كه 60% از فعاليتها در كمپاني به طور بالقوه مي‌توانند حذف شوند.

 

جریان ارزش (VALUE STREAM) :

 

همه فعالیت ها اعم از مطلوب یا نامطلوب که لازم هستند تا یک محصول از مرحله ایده به مرحله ورود به بازار و از مرحله سفارش به مرحله تحویل برسد . جریان ارزش ، شامل کلیه عملیات مربوز به پردازش محصول در مسیری است که به مشتری ختم می شود .

 

نقشه برداری جریان ارزش (VALUE STREAM MAPPING) :

 

نمودار ساده ای از کلیه مراحل موجود در حرکت مواد و اطلاعات که برای رساندن یک محصول به دست مشتری از مرحله دریافت سفارش تا تحویل آن لازم هستند . می توان برای افزایش اگاهی از فرصت های بهبود ، نقشه های جریان ارزش را در زمان های مختلف رسم کرد . یک نقشه وضع موجود مسیر محصول را از دریافت سفارش تا ارسال محصول نشان می دهد . هدف از ترسیم نقشه وضع موجود ، مشخص کردن شرایط موجود (شناسایی اتلاف ها و منابع آن ها-انواع اتلاف ها در قسمت های بعدی شرح داده می شود- ) است .

یک نقشه وضع اینده ، ابزاری است برای ترسیم فرصت های بهبودی که در نقش وضع موجود شناسایی شده است و هدف از ان رسیدن به سطح بالاتری از عملکرد در اینده ای معین است

 

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 3:58  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

 

1.         Abandon fixed ideas

2.         Think of ways to make it possible

3.         No excuses needed

4.         Go for the simple solution, not the perfect one

5.         Correct mistakes right away

6.         Use your wits, not your wallet

7.         Problems are opportunities

8.         Repeat “why?” five times

9.         Seek ideas from many people

10.     There is no end to improvement

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 3:57  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

 

5S یکی از بحث های مدیریتی ژاپنی است . هدف 5S ساماندادن ، نظم و ترتیب ، پاکیزه سازی ، هماهنگ ساختن و ایجاد انضباط در محیط کاری است . 5S عموما یک قسمت و یک جزء کلیدی از مدیریت بصری کارخانه (کارگاه ) (Visual Factory (Workplace) Management (VFM))است . VFM و 5S   هر دو قسمتی از تفکر کایزن و بهبود مستمر هستند که خود کایزن نیز جزئی از تفکر ناب (LEAN Thinking)محصوب میشود . اصول کایزن ساده بوده اما بازهم به طورکامل در اغلب کارخانجات پیگیری نمی شوند . هدف اصلی 5S  عبارتست از افزایش کارایی و بهره وری و کیفیت .

 

5S  پنج کلمه ژاپنی است که با حرف S  شروع می شوند :

پنج اصطلاح مرتبط با هم  که در زبان ژاپنی عبارتند از

    - سی ری (SEIRI)  

مرتب‌كردن و سايلي كه مورد  نياز هستند و آنهايي كه مورد نياز نيستند را جدا کنیم . این کلمه  در ژاپنی از دو واژه SEI یعنی قراردادن اشیا نامرتب به صورت مرتب و RI یعنی دلیل و منطق تشکیل شده است و از کنار هم گذاشتن انه این مفهوم حاصل می شود : قراردادن آنچه که نیاز داریم برابر اصول منطقی و معین . امروزه بسیاری از شرکت ها گمان می کنند - سی ری به معنی طبقه بندی اشیا برحسب نیاز یا عدم نیاز به انهاست . اکثر افراد علاقه مندند وسایل کهنه را نگه دارند بر این تضور که هرچه که خواراید روزی به کاراید . بر این اساس وسایلی را که لازم ندارند به جای دور ریختن در جایی انبار میکنند . بعضی سازمانها برای این اشیا روش خوبی دارند این سازمانها در اول ماه روی وسائل برچسب قرمز رنگ می زنند و هنگام استفاده در طول ماه ان را برمی دارند .در پایان ماه اگ ر      وسیله ای باشد که برچسب ان برداشته نشده باشد ان وسیله غیرشروری است و باید جدا شود.

   - سی تون (SEITON)  :

 قرار دادن لوازم ضروري را در جاي خودشان .این کلمه نیز از دو جزء تشکیل شده است :  Sei , Ton . TON  به معنای فوریت و سرعت است . مفهوم این کلمه اینست که ما اشیار را به نحوی مرتب کرده و در جای خود قرار دهیم که در هنگام نیاز به فوریت بتوانیم انها را پیدا کنیم . بهترین روش برای دسترسی به ابزار و اشیائی که همواره مورد نیاز است اینست که در جای معین و مکان مشخص قرار دهیم و در ان جا نیز بسیار منظم چیده شوند به طوری که با یک نگاه و یک زمان معین قابل دسترسی باشند .

هدف از اين كار كاهش حركت كارگران در حين انجام فعاليت مي‌باشد.

  - سی سو (SEISO) :

  این اصل بسیار ساده است و به معنای رعایت نظافت و پاکیزگی در همه حال و همه جاست . در بسیاری از شرکت های ژاپنی پنج دقیق اول شروع کار برای این کار اختصاص داده میشود . هر فرد در پنج دقیقه اول کار وظیفه دارد محیط کار و میز خود را تمیز و پاکیزه کند . در بعضی از شرکتهای ژاپنی برای بازدید کنندگانی که در طول بازدید بتوانند اشغالی را روی زمین بیابند جایزه نقدی پرداخت می کنند .

 -  سی کت سو (SEIKETSO)  :

شرح این واژه عبارتست از بهداشت را رعایت کردن و تمیزبودن . مشکلی که وجود دارد این است که تفاوت میان سی سو به معنای پاکیزگی  و سی کت سو به معنی بهداشت در چیست  .

درک این تفاوت به اسانی ممکن نیست به همین جهت از این کلمه به معنای استاندارد کردن تفسیر شده است یعنی در سازمان روشی به کار گرفته شود که تمیزی و پاکیزگی و به طورکلی سه اصل اول به صورت استاندارد رعایت شود .مثل انتخاب یک رنگ برای یک موضوع و با انتخاب یک کد برای موشوع خاص. هرگاه در سازمان رنگ زرد برای خط کشی روی زمین و کف سالن انتخاب می شود و این رنگ معنای استاندارد خاصی دارد بعنب که سی کت سو رعایت شده است . در تهیه تابلوهای سراسر سازمان اگر رنگ زمینه ابی و رنگ متن زرد باشد و این کار به صورت استاندارد رعایت شود یعنی سیکت سو صورت گرفته است 

 - شیت سوکه (SHITSUKE)  :

معنی ان رعایت احترام و رفتار خوب است. رعایت این اصل موجب می شود کارکنان یک سازمان با یکدیگر رفتار حسنه داشته باشند . رعایت نزاکت و ادب و رفتار خوب در سازمان . بعضی افراد چنین نیستند . محیط با انضباط محیطی است که در ان به حقوق یکدیگر احترام گذارده شود .

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 3:54  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

 

 

هنگام تدریس اصول 5S در مراکز اموزشی ژاپن مشکلی وجود ندارد ولی وقتی که این اصول به دانشجویان غیر ژاپنی درس داده میشود با مشکل مواجه می شوند زیرا در زبانهایدیگر این اصول وجود دارند ولی کلمات ان با حرف اس شروع نمی شوند . از جمله این اصول در زبان انگلیسی به ترتیب عبارتند از :

1-  SORT

2-  STRAIGHTEN

3-   SHINE

4-   SYSTEMIZE

5-   SUSTAIN

گاهی اوقات به جای SYSTEMIZE  از لغت STANDARDIZE استفاده می شود . همچنین گاهی  SAFETY  هم به عنوان اس ششم به صورت اختیاری افزوده می شود .

و یا در نمونه دیگر این اصول تحت عنوان 5C  بیان میشوند :

  • Clearout and Classify  

-          جدا کردن اشیایی که دیگر مورد نیاز نیستند

-          مرتب کردن اشیا بر حسب تعدد استفاده

  • Configure

-          مکانی مشخص برای هر وسیله مشخص

-          یک مکان برای هرچیز و هرچیز در مکانش

  • Clean and check

-  تعیین محدوده های نظافت و دستورالعمل های نظافت

  • Conformity

                 -   استانداردکردن سه فعالیت فوق

  • Custom and practice

-          نظارت بر فعالیتهای 5C

-          ایجاد چرخه دمینگ برای بهبود استانداردها

یا نمونه دیگر تحت عنوان CANDO  :

(Cleanup, Arranging, Neatness, Discipline, and Ongoing improvement

 

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 3:50  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

متد 5S در سازمان های مختلفی کوچک و بزرگ پیاده شده است .تمامی این سازمانها 5S را به امید ارتقای بهره وری پیاده کرده اند . نمونه  هایی از این شرکت ها و دستاوردهای انها عبارتند از :

1-    هیولت – پاکارد :

  • ارتقای سطح کیفی ارتباطات و همچنین سطح مشارکت اطلاعات
  • کاهش چرخه یادگیری برای کارمند جدید
  • کاهش زمان تحویل

2-    Boise Cascade

  • کاهش تعداد موجودی های ذخیرخ شره با ارزشی حدود 300.000 دلار
  • کاهش زمان توقف ماشینها
  • افزایش فضای کارخانه و دفاتر

3-    بویینگ :

  • ارتقای بهره وری
  • بهبود روحیه کارکنان
  • ارتقای سطح کیفی محصولات
  • بهبود ایمنی

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 3:49  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

چه قسمی از کارخانه ها از 5S  سود می برند ؟

 

هر نوع و هر کدام از کسب و کارها می توانند از یک برنامه صحیح 5S فایده ببرند . شرکتهای تولیدی و صنایع ممکن است برای اول بار در ذهن خطور کنند اما بهر حال تمام سازمانها از یک فروشنده تا یک نیروگاه می توانند از ان بهره گیرند .

 

برنامه های 5S  چه مقدار هزینه می برند ؟

 

مقدار سرمایه مورد نیاز برای پیاده سازی یک برنامه 5S می تواند از میلیون ها دلار تا مبالغ بسیار ناچیز تغییر کند . اما درواقعیت ، برای به راه انداختن و استقرار 5S  هزینه  هایی صرف میشود . مثلا هزینه زمان های اموزش ، هزینه نیروی انسانی درگیر در برنامه 5S ، هزینه های خرید امکانات مورد نیاز مانند سیستم های برچسب و هزینه های نگهداری و تثبیت برنامه 5S از جمله هزینه هایی است که می توان نام برد .

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 3:43  توسط مهدی محمدزاده  | 

 

مدیریت بصری سیستمی است برای بهبود بهره وری ، ایمنی ، کیفیت ، تحویل به موقع ، سود آوری و روحیه کارکنا بوسیله به کارگیری کنترل های بصری (VISUAL CONTROLS).

مدیریت بصری کارخانه موجب می شود تا محیط کاری به اصطلاح user friendly شود بوسیله پاسخ به سوالات ، تعیین تجهیزات ، مواد و مکان ها ، توصیف فعالیت ها و بیان ترتیب انها ، و فراهم نموده اخطارهای ایمنی و اطلاعات پیشگیرانه از طریق ابزارهای بصری مانند تابلوها ، پوستر ها و برچسب ها . ابزارهای بصری به کارکنان کمک می کنند تا بدون اتلاف وقت اطلاعات مورد نیاز خود را هر کجا و هر وقت که نیاز داشتن پیدا کنند . مدیریت بصری کارخانه با پیاده سازی 5S اغاز می شود .

 

 

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 3:38  توسط مهدی محمدزاده  | 

بررسی سیستم تولید شرکتCanon  :

انواع اتلاف های تعریف شده در این شرکت :

1-    موجودی در حال ساخت : نگهداری کلیه اقلامی که مورد نیاز نیستند

2-    کیفیت : تولید محصولات معیوب

3-    تجهیزات : داشتن ماشینهای خراب و یا زمانهای توقف و یا زمان اماده سازی طولانی

4-    هزینه ها : سرمایه گذاری بیش از حد برای تولید مورد نیاز

5-    کارگر غیر مستقیم : پرسنل اضافی بواسطه تعریف نادقیق وظایف

6-    استعداد و مهارت : به کارگیری کارکنان برای کارهایی که می تواند مکانیزه شود و یا دادن کارهای ساده به افراد ماهر

7-    حرکت : حرکات اضافی نسبت به روال های استاندارد

8-    طراحی محصول : تولید محصولات با کارکردهای فراتراز نیاز

9-    - تکوین محصول جدید : صرف زمان زیاد هنگام اماده سازی برای تولید محصول جدید

 

زمان کایزن :

در بعضی از کارخانه های Canon سرپرستان نیم ساعت را به عنوان زمان کایزن در نظر می گیرند که در ان هیچ کاری انجام نمی شود و به تفکر در مورد بهبودهای ممکن در محیط کاری اختصاص دارد . سرپرست این زمان را برای مشخص کردن مشکلات و کار بر برنامه های کایزن کنار می گذارد .

6 خط مشی برای نظام پیشنهادات Canon  :

1- همواره واکنش مثبت به پیشنهادات نشان دهید

2- کمک به کارکنان در ارائه پیشنهادات و دادن پیشنهاد به انها درمورد کارشان

3-کوشش در جهت مشخص کردن حتی ناچیز ترین ناراحتی ها برای کارکنان که نیاز به ارتباط فوقالعاده سرپرست و کارکنان دارد.

4-تعریف روشن اهداف به عنوان مثال چند عدد پیشنهاد ما این ماه نیاز داریم ؟ در پیشنهادات بیشتر بر چه موضوعی باید متمرکز شویم ؟

5- به کار بردن متدهای مناسب جهت افزایش علاقه و مشارکت کارکنان در نظانم پیشنهادات

6-پیاده سازی هرچه سریعتر پیشنهادات تایید شده به همراه در نظر گرفتن سیاست های تشویقی و جوایز

 

+ نوشته شده در  یکشنبه سی و یکم تیر 1386ساعت 3:23  توسط مهدی محمدزاده  |