| تبليغات | X |
 |
 |
|
|
بعد از بررسی بهبود مستمر / کایزن در وبلاگ نشریه راهکار
شش سیگما
معرفی و مقدمات منتظر باشید توضیح : هیئت تحریره فصلنامه راهکار "فصلنامه تخصصی مهندسی صنایع دانشگاه تبریز" در ادامه طرح تابستان خود این هفته موضوع شش سیگما را بررسی نموده و قصد دارد هر هفته به بیان و معرفی یکی از مفاهیم مهندسی صنایع بپردازد . در این راه از کلیه علاقمندان دعوت به همکاری می شود . |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 23:29 توسط
|
|
||
|
|
|
|
|
شش سيگما گذاره نوين مديريت كيفيت است. استراتژي نوين كسب و كار براي بهبود محسوس و ملموس در شش سيگما متجلي مي گردد موتورولا در دهه 80 به رهبري باب گالوين دنياي جديدي از تعالي سازمان ها را با شش سيگما به روي جهان كسب و كار گشود از آن تاريخ به بعد سازمان ها و خصوصا صنايع كوچك و بزرگ دنيا با بهره گيري از اين روش شناسي به تحولات اساسي دست يافته اند. بروندادهاي صريح شش سيگما عبارت است از : · افزايش سهم بازار · كاهش استراتژيك هزينه ها · افزايش سود نهايي عوامل انساني با بهرهگيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد کرده اند كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است. به طور ساده مي توان گفت، شش سیگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود شش سیگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفهأي پرسنل خواهد گذاشت. شش سیگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقهأي كاهش دهد. شش سیگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است. |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 23:10 توسط صنم آزادی امین
|
|
||
|
|
|
|
|
مديريت كيفيت با تفكرات انديشمنداني چون ادوارد دمينگ در دهه 50 قرن گذشته تحول و تكامل مفهوم مديريت كيفيت جامع همراه با نيازها و الزامات كسبوكار صورت گرفته و بر اين پايه بوده است كه مديريت كيفيت جامع، متدلوژی جامع بهبود مستمر سازماني است. در متدلوژی مديريت كيفيت، هسته فرایند بهبود مستمر در سازمان برپايه تفكر حذف اتلاف و خطا قرار داده شده است. مجموعه رويكردها و ابزارهاي شكل گرفته در مديريت كيفيت جامع عمدتاً در مسير اين محور كليدي يعني حذف خطا در سازمان عمل كردهاند. مجموعه رویکردها ، تاكيدات و توجهات مديريت كيفيت جامع در اوايل دهه 90 به صورت پيوسته و یکپارچه در مدل تعالي سازماني EFQM متجلي گرديد. اين الگوي جامع كه تعالي سازماني را برپايه مديريت كيفيت (QM)، طرحريزي كرده است نتيجه وحدت در الگوها و رويكردهاي مختلف متعدد قبل از خود (ازجمله الگوهاي ديگر تعالي سازماني و جوايز كيفيت) است. متدلوژی مديريت كيفيت جامع به همراه تكامل آن در قالب مدل تعالي سازماني (بدون آنكه به جزئيات آن بپردازيم) با تفكر خطاي صفر اگرچه طي دهه 60 تا 80 تاثيرات شگرفي را در سازمانها به جاي گذاشت اما در دهه 80 دچار تحولي ديگر گرديد. آنچه كمپاني موتورولا در دهه 80 به آن پرداخت را ميتوان يك نوع مهندسي مجدد در مديريت كيفيت جامع دانست كه نهايتاً به طرح متدولوژی 6 سيگما منجر گرديد. ضرورتي كه اين كمپاني را به سمت روش جديد كشانيد اين بود كه در فضاي پيچيده و بسيار رقابتي كسبوكار ديگر نميتوان صرفاً با تفكر خطاي صفر و برخي راهكارهاي عملياتي به موفقيت رسيد. قواعد جديد بازي حكم ميكند كه سازمان هدفگيري مشخص و دقيقي براي كاهش خطا با ابزارهايي داشته باشد كه طبق برنامه وساختار، حصول هدف را تضمين ميكنند و نتيجه اثربخشی اين رويكرد به صورت مستقيم و قابل اندازهگيري به ارتقا سطح سازمان در فضاي رقابتي بينجامد. لذا روش جديد، گزاره نويني از مديريت كيفيت است كه با تاكيد بر حصول نتايج ( قابل مشاهده در شاخصهاي كليدي عملكرد سازمان) به شكل بسيار اثربخشتر نسبت به رويكردهاي كلاسيك مديريت كيفيت جامع عمل ميكند. جنس 6 سيگما: 6 سيگما يك «متدولوژی» جامع بهبود اثربخش سازماني است كه در درون خود از ساختار، برنامه و ابزارهاي توانمند مديريت كيفيت برخوردار است. رويكرد 6 سيگما: رويكرد 6 سيگما كاهش مشخص كليه خطاهاي سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در خطاست. منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در «فرايندها» است. درواقع محور بررسي و تحليلها در 6 سيگما «فرايند» است و نه افراد. بنابه نگرش نوين ، مديريت كيفيت سازمان مجموعهاي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد «ارزش» براي مشتري است. تمركز سازمان براي كشاندن سطح خطاي كل به سطح6 سیگما با تمركز بر فرايندها آغاز ميگردد، لذا تدوين فرايندهاي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است. هرگاه سازماني به سطح6 سیگما برسد به این معني است كه حدود 99966/99 درصد از فرصتها ی خطا ، به خطا تبدیل نشده اند . براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پايينتر و درنتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابتپذيري و سهم بازار خواهدبود. |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 22:6 توسط نسرین محبتی
|
|
||
|
|
|
|
|
برای مشاهده تصویر به ادامه مطلب بروید ادامه مطلب |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 21:40 توسط
|
|
||
|
|
|
|
|
از مقدمه کتاب six sigma handbook : Thomas Pyzhdeck در سال 1988 باب گالوين ، در حال دريافت اولين جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج به اختصار درباره چيزي صحبت كرد كه او آن را شش سيگما مي ناميد. مخاطبان وي شامل جمع كوچكي از داوران و هيأت ممتحنه بالدريج بودند و خيلي از افرادی كه آنجا بودند اطمينان داشتتند كه آنچه را او درباره اش صحبت مي كند خوب ميفهمند. آنان تصور مي كردند كه او از كنترل فرايند هاي آماري، قابليت فرايند، برآورده شدن شرايط سخن ميگويد يعني همان چيزهاي كه مهندسان كيفيت سال ها درباره اش صحبت كرده بودند. بين مهندسان كيفيت و آماردان ها اين توافق وجود داشت كه « قابليت فرايند » به زبان غير فني « مثبت و منفي سه سيگما » است. هر فرايندي كه در اين سطح كنترل شود، درصد كمي از اقلام معيوب خواهد داشت كه آن هم به خاطر اشكالات اتفاقي است ولي به هر حال ميشود آن را قبول كرد. در دهه 1980 ميلادي، شركت هاي خودروسازي آمريكا اين تعريف را محدود تر كرده بودند تا به معناي” به علاوه يا منهاي چهار سيگما “ شود و همين موجب شده بود ميزان اقلام معيوب به چند قسمت در هزار كاهش يابد. در آن موقع اين طور تصور مي شد كه اشاره آقاي گالوين به شش سيگما، گونه تغيیر يافته اي از يك رويكرد آماري است كه امتحان خود را پس داده و موفق بيرون آمده است. اما این تصور کاملا اشتباه بود. علت اشتباه اين بود كه آنان برنامه موتورولا را به روش كنترل فرايند كلاسيك ربط مي دادند و همين باعث شده بود به صرافت اين هم نيفتد كه باب گالوين دارد چيزي كاملاً جديد را شرح مي دهد. شش سيگما به صورتي كه در موتورولا به كار رفته و ساخته و پرداخته شده بود، آنقدر در ديده قديم كنترل آماري فرايندهاي توليد تغيير ايجاد كرده كه مي توان گفت موضوعي كاملاً جديد است. تفاوت آماري بين اين دو روش، چشمگير است. در فرايند شش سيگما، تعداد اقلام معيوب بر حسب چند قسمت در ميليون (PPM) يا حتي چند قسمت در ميليارد (PPB) بيان مي شود، اين را مقايسه كنيد با فرايند سه سيگماي قديم كه اقلام معيوب آن چند قسمت در هزار است. بنابراين اختلاف سه سيگما با شش سيگما خيلي زياد است. در علم، هر جا با چنين اختلافي رو به رو ميشويم، مي گويیم كه با علم كاملاً جديدي رو به رو هستيم، مثل وقتي كه از مطالعه سلو لهاي عصبي وارد مطالعه روانشناسي انسان مي شويم. در حقیقت ” شش سيگما فقط گونه جديدي از ايده قديمي سطح كيفيت سه سيگما نبود“، بلكه چيزي كاملاً جديد بود. مديران ارشد موتورولا ميديدند كه با رسيدن به چنين سطح بالايي از كيفيت، شركت آنها مي تواند از كيفيت به صورت يك سلاح راهبردي استفاده كند نه فقط به صورت يك ابزار كنترل هزينه. اما براي رسيدن به اين هدف، بايد به چيزي بسیار فراتر از توليد انديشيد. شش سيگما بايد به روشي براي انجام دادن كارها در كل سازمان تبديل ميشد. اين موضوع خيلي دشوارتر از بهبود كنترل صرف يك ماشين يا فرايند مونتاژ است و حتماً نياز به دگرگوني در شناخت يك سازمان نسبت به محيط و نقش خود در محيط دارد. سازماني كه شش سيگما در آن اجرا ميشود اساساً با يك سازمان معمولي تفاوت دارد. پاسخ آن به يك محرك با پاسخ يك سازمان معمولي به همان محرك، فرق ميكند، به چيزهايي توجه دارد كه سازمان هاي ديگر نسبت به آن بي توجهند و به چيزهايي كه سازمان هاي ديگر زياد به آن ها توجه مي كنند كم تر توجه مي كند. شش سيگما اصولاً راه جديد براي مديريت سازمان است. اگر چه شش سيگما يك جنبه قوي فني دارد ولي در درجة نخست يك برنامه فني نيست. بلكه يك برنامه مديريت است، هر سازماني كه به اين نكته مهم توجه نكند، نمي تواند يك سازمان در حد و اندازه جهاني باشد. |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 21:10 توسط نسرین محبتی
|
|
||
|
|
|
|
|
ریشه های 6 سیگما به عنوان یک معیار اندازه گیری مربوط می شود به carl Fredrick gauss(1777-1855)، کسی که مفهوم منحنی نرمال را معرفی کرد. 6سیگما به عنوان یک استاندارد اندازه گیزی در تغییر(ارتقا) محصول بر می گردد به سال 1920 هنگامی که walter shewhart 3 سیگما را به عنوان مزیت و امتیازی برای مواقعی که فرایندها نیازمند اصلاح هستند معرفی کرد. در ادامه نیز استانداردهای زیادی (cpk, zero defects,…) وارد صحنه شدند. اما اصطلاح 6 سیگما متعلق به یکی از مهندسین موتورولا به نام bill smith است(در ضمن " six sigma " یک نشان ثبت شده دولتی موتورولا نیز می باشد). در دهه 1980 مهندسان موتورولا با رهبری chairman bob caling به این نتیجه رسیدند که روش سنتی سطح بندی کیفیت " ارزیابی کیفیت (چند نمونه انتخابی) از میان هزاران (نمونه) " عیب ها و نقایص کلیه هر میلیون نمونه را به خوبی مشخص نکرده و پوشش خوبی برای ارزیابی تمامی نمونه ها ایجاد نمی کند. در عوض انها خواستار این بودند که عیوب تک تک نمونه ها را اندازه بگیرند. موتورولا این استاندارد جدید را گسترش داد و همزمان با ایجاد متدولوژی ان به ارتقاء فرهنگی مربوط به ان هم نیاز داشت. 6سیگما به موتورولا کمک کرد که به بالاترین میزان سود خود در سازمان دست پیدا کند تا حدی که توانستند با کمک ان بیش از$ 16 بیلیون پس انداز کنند. از ان پس صدها کمپانی در سرتاسر جهان 6سیگما را به عنوان راه و روشی برای داد و ستد و حرفه خود پذیرفتند و می توان این امر را نتیجه مستقیم و اشکار فعالیت مستمر بسیاری از پیشگامان امریکایی در زمینه مزایای 6سیگما دانست. پیشگامانی همچون larry bossidy از شرکت (honeywell)Allied signal و jack Welch از شرکت .General electric داستانی در این مورد هست که روزی larry وjack مشغول بازی گلف بودند کهjack با larry شرط می بندد که او می تواند 6سیگما را سریعتر وبا نتایجی بهتر از larry در allied signal به اجرا در اورد و نتیجه کار این ادعا را تایید می کند. 6 سیگما به طور کلی زمان ازاد بیشتری را در اختیار گذاشته و باید ان را بیشتر از یک سیستم کیفیتی مانند TQM یا ISO دانست. 6 سیگما روشی است برای تجارت و کسب و کار و همانطور که geoff tenant در کتاب خود (Six Sigma: SPC and TQM in Manufacturing and Services ) توضیح می دهد: 6سیگما بسیار گسترده و شامل مسایل زیادی است که شاید اسانتر باشد که برای درک بیشتر، تمام ان موارد موجود را به صورت لیستی در بیاوریم تا مواردی را که شامل ان نیست. 6سیگما را می توان به صورت های مختلفی به مثابه یک رویا، یک فلسفه، یک نماد، یک امتیاز، یک هدف و یا یک متدولوژی مشاهده کرد و نه بیشتر. |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 20:9 توسط
|
|
||
|
|
|
|
|
دو سوال تکراری در زمینه ی شش سیگما وجود دارد. اولین موضوع مورد بررسی در آغاز 6 سیگما در سال 1984، بیل اسمیت به عنوان یک مهندس برای گروه الکترونیک مدیریت موتورلا کار می کرد در آن زمان او(اسمیت) به موتورلا پیشنهاد کرده بود که % 50 سود طراحی برای مشخصات کارایی تمام محصول اصلی اش را در خواست کند. اگر بر اساس آمار صحبت بکنیم چنان حاشیه (سود)ایمنی هم ارز سطح قابلیت 6 سیگما است. او زمان در نظر گرفتن حد قابل قبول کارایی یک مشخصه طراحی بحرانی (حیاتی)، معتقد بود که استهلاک 25 درصدی برای ایجاد یک تغییر در مرکز فرآیند کافی نیست.بیل اعتقاد داشت که یک تغییر نوعی تقریبا 1.5 سیگما (منصوب به ارزش هدف) است. به عبارت دیگر سطح 4 سیگمای قابلیت به طور معمول کافی در نظر گرفته می شد اگر در مرکز توجه قرار می گرفت. به هر حال اگر تمرکز فرآیند به هر شکلی از مرکز (تقریبا 1.5 سیگما )بیرون می رفت قابلیت اولیه 4 سیگما کم ارزشتر می شد، 2.5 سیگما =1.5سیگما – 4.0 سیگما. البته این باعث برخورد مهم با عیب و نقص می شد. به نوبت، یک افزایش ناگهانی در عیب و نقص یک اثر مغایر بر قابلیت اطمینان دارد. همان طور که نشان داده شد چنان واکنش زنجیری، تا زنجیره ای از ارزش ها، ادامه خواهد داشت. بدون در نظر گرفتن دامنه تغییرات، کسانی از آنها که روی این موضوع کار می کردند کاملا پی بردند که برآورد اولیه قابلیت، معمولا به مرور زمان به طور طبیعی فر سوده می شود در نتیجه نرخ مورد انتظار نقص محصول افزایش می یابد (زمانی که یک مدت زمان طولانی از تولید در نظر گرفته می شود). علاوه بر این آنها نتیجه گرفتند که نرخ نقص محصول به قابلیت فرآیند بلند مدت وابستگی شدید دارد نه قابلیت کوتاه مدت. البته چنین نتیجه گیریی دلالت بر آنالیز آماری جمع آوری داده تجربی در یک مجموعه بزرگ وسایل الکترونیکی دارد. بنابراین آنها سه چیز فهمیدند. اولا، آنها پی بردند که تکیثر ناگهانی، مشخصه یک کیفیت بحرانی کاملا وابسته به میزان انطباق بین پهنای باند عملیاتی فرآیند و پهنای باند متناظر مشخصه کارایی است. دوما، کیفیت واسط می تواند به طور ذاتی و پر اهمیت توسط خطای تمرکز فرآیند مختل شود. البته هر دو این فاکتور ها به میزان زیادی به قابلیت بلند مدت برخورد کنند. سوما، اگر آنها از قابلیت بلند مدت 4 سیگما لذت می برند باید به دنبال توصیف فرآیندهای بحرانیشان در یک سطح 6 سیگمای قابلیت کوتاه مدت باشند. با توسعه بیشتر این بینش ها در تحقیقات عملی آنها به میزان زیادی قادر به توسعه درک خودشان از ارتباطات آماری زیادی بین چنین چیزهایی مثل سود طراحی، قابلیت فرآیند، نقص ها، قابلیت اطمینان حوزه، رضایت مشتری و موفقیت اقتصادی هستند. برای دریافت متن انگلیسی به آدرس اینترنتی زیر مراجعه کنید. http://www.isixsigma.com/forum/ask_dr_harry.asp?ToDo=view&questId=109&catId=10 |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 19:5 توسط نسرین محبتی
|
|
||
|
|
|
|
|
بیل اسمیت (1929- 1993) پدر شش سیگما نامیده شده است. وی در نیویورک بیل اسمیت سالهایی را برای متقاعد کردن مدیر عالی رتبه در "موتورولا" در رابطه با پروسه ی جدید کنترل کیفیت خود، شش سیگما، سپری کرد. شش سیگما، سیکل مدیریت کیفیت جامع است که برای شرکت "موتورولا" بیلیونها دلار به ارمغان آورد. به عنوان یک کارمند شرکت "موتورولا"، اسمیت مستقیما در سودهایی که با اجرای سیستم 6 سیگما عاید شرکت موتورولا شد، سهمی نداشت. هرچند، بعد از سالها، او و جمع کثیر جوایز موتورولا تصدیق کننده کار اساسی وی در ارتقا سطح سودآوری در بخش سیستم تولید آمریکا بود. وی مخصوصا از نقشش در کسب Malcolm Baldrige National Quality Award توسط شرکت "موتورولا" افتخار می کند. جایزه ی Baldrige در سال 1988 ایجاد شد، دو سال بعد از به کار گیری اصول 6 سیگما ی اسمیت در شرکت "موتورولا". اسمیت سال 1993 بر اثر حمله ی قلبی هنگامی که مشغول کار بود، بدرود حیات گفت. |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 18:56 توسط صنم آزادی امین
|
|
||
|
|
|
|
|
مديريت كيفيت طي چند دهه (از نيمه قرن بيستم تا امروز) با ارائه تفكر بهبود برپايه حركت به سمت نقص صفر، دنياي كسب و كار را متحول كرده است. در دهه 50 مفاهيم و الگوهاي كنترل كيفيت در شركتها مطرح شد و در دهه 1960 كنترل كيفيت جامع ظهور كرد. در حدود دهههاي 70 تا 90 تحولات مهمي در كيفيت جامع رخ داد كه اين تحولات با نيازها و الزامات كسب و كار همراه بود. نام و ايده آغازين شش سيگما به بيل اسميت نسبت داده ميشود. وی با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها، با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تكنيكهاي مهندسي كيفيت، ايده آغازين شش سيگما را به باب گالوين، مدير عامل شركت عرضه كرد و او نيز نظر اسميت را پذيرفت. با پيوستن مايكل هري و جك جرمين (كه هر دو از مديران وقت موتورولا بودند) به بيل اسميت، ايده اوليه شش سيگما دربردارنده آموزش، تكنيكهاي SPC، ابزار پيشرفته تخصيص و طراحي آزمايشها (DOE) شكل گرفت. با افزوده شدن مفاهيمي چون پروژه گرايي و فرايندگرايي به اين مجموعه، برنامه شش سيگما در ژانويه 1987 به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح كيفيت شش سيگما به عنوان يك هدف راهبردي پنج ساله تعيين شد. دانشگاه موتورولا آكادمي شش سيگما را به رياست مايكل هري در سال 1988 تأسيس كرد و در همان سال شركت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج شد. طي سالهاي اخير، پياده سازي شش سيگما در شركتهايي نظير جنرال الكتريك، آلايد سيگنال، آي بي ام، كداك و غيره با ايجاد تغييرات و اصلاحاتي در اين رويكرد همراه بوده است. در اين زمان ارتباط و وابستگي بين كيفيت بالاتر و هزينههاي توسعه پايينتر در توليد محصولات شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. هنگامي كه بيشتر شركتهاي امريكايي بر اين باور بودند كه كيفيت هزينه ايجاد ميكند، موتورولا اين واقعيت را به درستي درك كرد كه بهبود كيفيت هزينهها را كاهش ميدهد و تثبيت اين پارادايم ذهني، اساس به كارگيري متدولوژي شش سيگما را قوت بخشيد. |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 17:57 توسط صنم آزادی امین
|
|
||
|
|
|
|
|
مثالهاي ساده برای شش سیگما : 1- سطح يك سيگما يعني وجود 170 غلط املائي در هر صفحه از 1 كتاب است ولي سطح شش سيگما معادل حدود يك غلط املائي در تمامي كتابهاي يك كتابخانه است. 2- اگر فرضا روزانه يك ميليون مسافر با اتوبوسهاي شركت واحد جابجا شوند و فقط سه مسافر ناراضي باشند، شركت واحد به شش سيگما دست يافته است. اگر تعداد مسافران ناراضي، 333 نفر باشند شركت واحد يك شركت پنج سيگمائي است. اگر مسافرين ناراضي 6210 نفر باشند شركت واحد 4 سيگمائي و اگر تعداد مسافران ناراضي از مرز 66807 نفر بگذرد شركت واحد شركت سه سيگمائي است. پس شش سيگما ميزان رضايتمندي مشتريان را اندازه گيري ميكند. بيشتر شركتها در سطح عملكرد 2 تا 3 سيگما قرار دارند؛ يعني از هر ميليون مشتري، 66807 تا 308538 نفر ناراضي اند و طبعا شركتهائي كه در اين سطح قرار داشته باشند در دنياي كسب و كار با مشكل مواجه هستند. چنين شركتهائي براي سهامداران و صاحبان سرمايه به اندازه كافي سود ايجاد نميكنند، سهامداران ناخشنود هستند و سرمايه خود را بجاي ديگري منتقل مي كنند. 3- سطح سيگما 5000 عمل جراحي اشتباهي در هفته در دنيا (معادل 1% كل اعمال جراحي اتفاق افتاده در دنيا در هفته)، 7/2 است. 4- گم شدن 20000 مرسوله پستي در هر ساعت (1% مرسوله هاي گم شده در دنيا) معادل 7/2 سيگما است. 5- سطح سيگماي فعلي شرکت فرضی و فاصله آن از 6 سيگما : الف – PPM ضايعات شاتون در ايستگاه كنترل نهائي در دو هفته قبلي بترتيب: 2120 و 4170 بوده است؛ يعني سطح سيگما فرآيند شاتون به ترتيب 3/4 سيگما و 15/4 سيگما بوده است. آيا خطوط ديگر توليدي نيز چنين هستند ؟! ب – در تير ماه 84 ، 16% محموله هاي ورودي به شرکت مردود و 28 % آنها قبول مشروط شده اند يعني سطح سيگماي عملكرد كيفي تأمين كنندگان این شرکت بترتيب 5/2 سيگما و 1/2 سيگما بوده است. ج- ضايعات ماشين كاري خطوط توليدي در نيمه دوم 83، 98/0 % بوده است يعني عملكرد آنها در سطح 85/3 سيگما بوده است. د- ميانگين نمره آديت محصول در نيمه دوم 83 ، 3/98 بوده است يعني 62/3 سيگما. ه- نسبت هزينه هاي گارانتي به فروش در نيمه دوم 83 ، 15/1% بوده است يعني 78/3 سيگما. و- ميزان بهره وري كل توليد در نيمه دوم 82 ، 51% بوده است يعني 5/1 سيگما، كه اين شاخص در نيمه دوم 83 به 35/2 سيگما رسيده است. ز- نسبت انحراف از برنامه هاي توليد 13% بوده است يعني 6/2 سيگما. ح- انحراف نسبت زمان واقعي صرف شده براي تكميل و راه اندازي پروژه ها به زمان پيش بيني شده است 20% بوده است يعني 3/2 سيگما. ط – مقدار انحراف فروش واقعي نسبت به فروش برنامه ريزي شده 23% بوده است يعني 2/2 سيگما. ي – انحراف نسبت تعداد محموله هاي تحويلي به مشتريان نسبت به محموله هاي درخواستي 23%(2/2 سيگما) است. ك- سطح سيگماي محموله هاي قطعات با مرجوعي به كل محموله هاي تحويلي،7/2 بوده است. ل- هزينه هاي مواد نسبت به قيمت تمام سده 5% انحراف داشته است يعني 1/3 سيگما. |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 16:36 توسط
|
|
||
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
خيلي از مردم فكر مي كنند براي داشتن درآمد بيشتر بايد سرمايه ي بيشتري خرج نمايند.در جهان كيفيت به وسيله ي شش سيگما اين گفته به اين صورت اصلاح مي شود:براي صرفه جويي در سرمايه به كمك روش شش سيگما بايد مقداري پول خرج شود. در متد شش سيگما شما نمي توانيد بدون سرمايه گذاري در آموزش،زيربناي سازماني و اصلاح فرهنگ سازماني ،كاهش هزينه ها به صورت مطلوب و افزايش فروش را انتظار داشته باشيد. مطمئن باشيد شما مي توانيد كاهش هزينه ها و افزايش فروش را در موقعيت هاي موضعي از تجارت به كمك شش سيگما داشته باشيد و شما احتمالا مي توانيد اين كار را به صورت كم خرج انجام دهيد همان طور كه موتورلا يا جنرال الكتريك اين كار را انجام داده اند. شش سيگما را مي توان به عنوان نمايش نامه "توانمندي چابك" در نظر گرفت.اما آيا اين روش با تغيير يا ترفيع مدير يك قسمت از كارخانه ادامه پيدا خواهد كرد؟احتمالا نه. اگر شما يك «فرهنگ تغيير» را در سازمان خودتان ايجاد كنيد،اين كار باعث مي شود كه هر كارمند به اين كه كار وي چگونه مي تواند روي مشتري تاثير داشته باشد و باعث ارتباط با تجارت با زبان ثابت شود فكر كند.اين امر نياز به منابع دارد.بنا براين براي صرفه جويي در هزينه بايد هزينه كرد. براي انجام شش سيگما چقدر سرمايه لازم است؟ و ميزان سود مالي حاصل كه ميتوان از اجراي چنين سيستمي انتظار داشت چقدر است؟ اطلاعاتي در اين رابطه:
اطلاعات بالا ممكن است در عمل درست باشند ولي اطلاعات در مورد سود سازمانها چيزي نيست كه به ساير شركتها كمك كند كه نتيجه بگيرند كه شش سيگما براي آنها مفيد است.براي مثال چگونه مي توان انتظار 10 يا 100 ميليون دلار صرفه جويي را براي شركت داشت؟ با بررسي دلايل اين كه چرا كارخانه ها هزينه ها و صرفه جويي هاي خود را بيان مي كنند بايد گفت نمي توان هر چيزي كه يك شخص ثالث نوشته است يا تخمين زده است يا در يك كتابي نوشته است را باور كرد.بنابراين روي اطلاعات حاصل از گزارشات سالانه در وب سات شركت ها بحث را ادامه خواهيم داد. در اين مطالعات شركت هاي موتورلا، ، Allied Signal،Honeywell و جنرال الكتريك مورد بررسي قرار گرفته اند.دليل انتخاب اين چهار شركت اين است كه آنها از موسسان و تصحيح كنندگان متد شش سيگما هستند و رشد و بلوغ فزاينده اي در تغييرات در فرهنگ توليدي شان داشته اند. آن طوري كه در سايت موتورلا آمده است آنها اين متد را در سال 1986 ابداع كرده اند Allied Signal در سال 1994 و جنرال الكتريك در سال 1995 اين متد را گسترش داده اند.Honeywell نيز در فرايند دخالت دارد چون Allied Signalدر سال 1999 با اين شركت ادغام شده است. البته كارخانه هاي زيادي در طول اين مدت از شش سيگما استفاده كرده اند كه بررسي آنها را به مقالات بعدي وا مي گذاريم.
جدول 2 شركت ها،سود سالانه ي آنها و هزينه ي سرمايه گذاري آنها براي اجراي شش سيگما را در يك سال و هزينه صرفه جويي هاي مالي را معرفي مي كند.همان طور كه مي بينيد بعضي جا ها خالي هستند.چون اطلاعات اعلام شده،اطلاعاتي هستند كه شركت ها آنها را ارائه مي دهند.و شركت ها تمايل چنداني به فاش كردن بعضي از اطلاعاتشان ندارند.
همان طوري كه از مقادير پيداست صرفه جويي هاي حاصل از شش سيگما مي تواند براي شركت ها رضايت بخش باشد.صرفه جويي ها به عنوان درصدي از سود از 1.2% تا 4.5%متغيير است. آنچه ميتوان از عملكرد جنرال الكتريك مشاهده كرد اين است كه اين شركت انتظار سر به سر شدن صرفه جويي را در سال اول استفاده از شش سيگما نداشته است.البته در خيلي از موارد نبايد انتظار چنين نتيجه ي سريعي را داشت آنچه مهم است افزايش توانمندي يك شركت با طرح ريزي و استفاده از چنين متدي است. همان طوري كه گزارش سالانه ي 1996 جنرال الكتريك نشان مي دهد . تخمين زده مي شود كه كمتر از كيفيت شش سيگما مانند سه يا چهار سيگما كه ميانگين سيگما براي اغلب كاخانه هاي مريكا است مي تواند براي يك كارخانه هزينه اي معادل با 10-15 درصد سود داشته باشد كه اين درصد براي شركتي مانند جنرال الكتريك معادل 8-12ميليارد دلار است.در مقابل 111.6ميليارد دلار سود جنرال الكتريك اين مقدار مي تواند باعث بازگشت 11.2 تا16.7 ميليارد دلار شود.گرچه 2 ميلياد دلار هزينه ي صرفه جويي در سال 1995 موثر بوده است آن چه مشاهده مي شود اين است كه اين شركت در آن سال هنوز نتوانسته بود هزينه ي هاي ناشي از كيفيت پايين اش را به حداقل برساند. البته بايد گفت در خيلي از موارد صرفه جويي اي معادل 1.2تا4.5% سود رضايت بخش است و مي تواند مورد توجه مدير عامل يا مدير مالي هر شركتي قرار گيرد.براي مثال در 30ميليون دلار در سال براي يك شركت اين امر مي تواند باعث بازگشت رقمي معادل360000 تا 1350000دلار صرفه جويي سالانه شود. آيا شش سيگما براي شركت شما مفيد خواهد بود ؟آيا بايد براي استفاده از شش سيگما بايد سرمايه گذاري شود؟ اين سوالي است كه فقط شما و تيم مديران اجرايي شما مي تواننند در مورد آن تصميم بگيرند.
منابع: 1. Motorola Six Sigma Services. 7.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 16:16 توسط
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
عناصر اصلي و مهم شش سيگما را ميتوان در قالب 6 نكته خلاصه كرد. با بيان اين اصول كه همراه به كارگيري ابزارها و روشهاي شش سيگما كاملتر نيز ميشوند، اجراي شش سيگما را مرور خواهيم كرد.
نكته اول: تمركز واقعي و حقيقي بر مشتري شركتهايي كه شش سيگما را به كار گرفتهاند، از اين كه دريافتند درك ناچيزي از مشتريانشان دارند، بسيار متعجب و نگران شدند. در شش سيگما، توجه به مشتري از بالاترين اولويت برخوردار است. به عنوان مثال معيارهاي كارايي شش سيگما با مشتري شروع ميشود و بهبودهاي شش سيگما نيز براساس تأثيرشان بر رضايت و ارزش مشتري تعريف ميشوند. نكته دوم: مديريت مبتني بر حقايق و اطلاعات شش سيگما مفهوم «مديريت توسط حقيقت» را به سطح جديد و قدرتمندتري انتقال داده است. به رغم آن كه در سالهاي اخير به بهبود سيستمهاي اطلاعات، مديريت دانش و غيره توجه بسياري شده است ولي هنوز هم بسياري از تصميمات سازمانها برپايه نظرات و فرضيات اتخاذ ميشوند. شش سيگما با تعريف آشكار از معيارهايي كه ميتوانند ابعاد اصلي كسب و كار را اندازه بگيرند، آغاز ميشود، سپس اطلاعات، جمعآوري و متغيرهاي مهم تحليل ميشوند. بنابراين با به كارگيري شش سيگما مسائل بسيار مؤثرتر تعريف، به درستي تحليل و براي هميشه حل ميشوند. در يك سطح حقيقي و واقع بينانه، شش سيگما به مديران كمك ميكند در جهت تغيير و پشتيباني از راهحلها و تصميمات مبتني بر اطلاعات، به دو سؤال مهم زير پاسخ دهند: واقعاً به چه اطلاعاتي نياز داريم؟ چگونه از آن اطلاعات براي حداكثر كردن سود استفاده كنيم؟ نكته سوم: فرايندها جايي هستند كه اقدامات وجود دارند فارغ از اين كه شما سعي ميكنيد به طراحي محصول يا خدمت، ارزيابي عملكرد، بهبود اثربخشي، ارتقاي رضايت مشتري و يا حتي تعهد نظارت بر فعاليتهاي تجاري بپردازيد، شش سيگما فرايندهايتان را به عنوان عامل اصلي موفقيت مورد توجه قرار ميدهد. امروزه متقاعد كردن رهبران و مديران، به ويژه در واحدهاي خدماتي، در خصوص اين كه تسلط بر فرايندها و كنترل آنها روشي براي ايجاد مزيت رقابتي در زمينه ارائه ارزش به مشتري است، يكي از مهمترين دستاوردهاي شش سيگما به حساب ميآيد. نكته چهارم: مديريت كنشي به بيان ساده، كنشي بودن به معناي انجام اقدامات مورد نياز، قبل از وقوع پيشامدها در مقايسه با عكسالعمل نشان دادن هنگام وقوع آنهاست. در دنياي واقعي، مديريت كنشي يعني عادت كردن به كارهايي كه اغلب ناديده گرفته ميشوند. تعريف آرمانهاي بلندپروازانه و بازبيني مكرر آنها، مشخص كردن اولويتها، جلوگيري از بروز مشكل به جاي مقابله با آن و طرح اين سؤال كه چرا كاري بايد اين گونه انجام شود، به جاي پذيرش كوركورانه آن، مثالهايي از مديريت كنشي است. پيشگيرانه فكر كردن تنها شروعي براي خلاقيت و مؤثر بودن است. شش سيگما متشكل از ابزارها و اقداماتي است كه مديريت پويا، پاسخگو و پيشگيرانه را جايگزين عكسالعمل نشان دادن در برابر مشكلات ميكند. نكته پنجم: مشاركت و همكاري بدون حد و مرز «بدون حد و مرز بودن» يكي از تأكيداتي است كه جك ولش براي موفقيت سازمان به كرات مطرح ميكرد. قبل از آن كه جك ولش ـ مدير عامل جنرال الكتريك ـ به شش سيگما دست يابد، ميكوشيد در تمام سازمانش، كار تيمي را گسترش دهد و موانع بهبود را حذف كند. همه روزه ميلياردها دلار به دليل نبود اين ارتباطات و رقابتهاي نابجا بين گروههايي كه بايد براي يك هدف مشترك ـ ايجاد ارزش براي مشتري ـ فعاليت كنند، از بين ميرود. نكته ششم: حركت به سوي تعالي / تحمل شكست چگونه ميتوان به سمت تعالي حركت كرد و همچنان قادر به تحمل شكست بود؟ اساساً اين دو موضوع مكمل يكديگرند. هيچ شركتي نميتواند بدون طرح ايدهها و رويكردهاي جديد كه با خطراتي نيز توأم خواهد بود، به شش سيگما نزديك شود. اگر افرادي كه دستيابي به سطوح بالاتري از تعالي را ممكن ميبينند، از نتايج حاصل از اشتباهات خود به شدت بترسند، هرگز اين روشها را به كار نخواهند برد. خوشبختانه روشهاي بازنگري اجراي بهبود شامل ميزان قابل توجهي اعمال اصول مديريت ريسك نيز هست كه از اين طريق شكستها كاهش مييابد. هر شركتي كه شش سيگما را هدف خود قرار ميدهد بايد براي دستيابي به تعالي سازمان تلاش كند و بازگشتهاي موردي به عقب و مديريت آن را نيز پذيرا باشد. |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 15:55 توسط نسرین محبتی
|
|
||
|
|
|
|
|
اگرچه بسياري از افراد سازمان به نوعي با اين موضوع مواجه خواهندگرديد، اما پروژههاي 6 سيگما از افراد انتخابي استفاده ميكند. بسط افراد درگير در برنامههاي بهبود الزاماً نتايج مثبتي را به همراه نخواهد داشت. نتايج استقرار 6 سيگما در سازمانها شش گروه از افراد را براي درك، آموزش، استقرار و نتيجهگيري پيشنهاد ميكند. مستندات جديد علمي موجود در زمينه 6 سيگما بر روي اين ساختار به صورت كلي اتفاقنظر دارند. اين شش گروه عبارتند از: مدير يا مديران ارشدي كه نيروي رويكرد به 6 سيگما را در سازمان جاري ميكنند و نسبت به اجراي آن متعهد و پاسخگو هستند. افرادي كه وظيفه تهييج و معرفي فلسفي و فرهنگي 6 سيگما را بهعهده دارند و راهبران فكري و روحي ايجاد و بسط اين روششناسي هستند. افرادي كه پروژههاي جامع 6 سيگما را مديريت و هدايت ميكنند. BLACK BELTS (كمربندمشكيها): افرادي كه مديريت اجراي پروژههاي 6سيگما را به عهده داشته و برنامههاي آموزشي معرفي رويكرد و ابزارهاي آن را تدوين و اجرا ميكنند. GREEN BELTS (كمربند سبزها): افرادي كه هدايت اجزأ پروژههاي 6سيگما و استفاده از ابزارهاي اصلي بهبود به عهده آنهاست. افرادي كه برنامههاي مشخص تعريف شده بهبود را به صورت عملياتي اجرا يا نظارت بر اجرا ميكنند. تقسيمبندي فوق يك ايده و الگوي كلي است كه نشان ميدهد شش گروه مشخص از افراد (1 تا 6) در يك طيف پيوسته جنبههاي مختلف 6سيگما را مورد توجه قرار ميدهند.
از لینک زیر می تونید فایل "101 موردی که یک کمربند مشکی شش سیگما باید بداند"، را دانلود کنید. |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 15:30 توسط نسرین محبتی
|
|
||
|
|
|
|
|
این مقاله در واقع نامه Daniel T. Laux ،میر آکادمی شش سیگما ، به سردبیر سایت ISIXSIGMA می باشد و در ان توضیحاتی در مورد روند تکامل شش سیگما بیان شده است که گزیده ای از ان در این جا می اید . 1-منشا شش سیگما به عنوان یک استاندارد اندازه گیری (به معنای شش سیگما انحراف از میانگین داده ها ) را می توان به گوس - Carl Frederick Gauss (1777-1855)- مبدع منحنی نرمال نسبت داد . 2- همچنین استفاده از شش سیگما به عنوان یک استاندراد اندازه گیری در تغییرات تولید به والتر شو هارت - Walter Shewhart - بر می گردد . وی نشان داد در صورت وقوع انحراف در مشخصه مورد اندازه گیری محصول بیش از سه سیگما از میانگین – سه سیگما مثبت و سه سیگما منفی – باید اقدامات اصلاحی لازم انجام شود تا به اصطلاح فرایند تحت کنترل قرار گیرد . 3-اصطلاح "شش سیگما " نیز برای اولین بار توسط بیل اسمیت Bill Smith – از شرکت موتورلا – به کار گرفته شد . البته قابل ذکر است که این اصطلاح یک نشان تجاری ثبت شده برای موتورلا است . 4-در اواخر دهه 1970 دکتر مایکل هری - Mikel Harry- یک مهندس ارشد در یکی از واحدهای موتورلا به نام Motorola's Government Electronics Group (GEG) استفاده از تحلیل اماری برای حل مشکلات استفاده نمود . با استفاده از این متد نتایج چشمگیری بوجود امد . محصولات موتورلا سریعتر و ارزانتر طراحی و ساخته می شوند . متعاقب آن ، دکتر هری اقدام به فرموله کردن این متد برای استفاده در سرتاسر شرکت موتورلا نمود که نتایج تحقیقاتش تحت عنوان "چشم انداز استراتژیگ برای تسریع شش سیگما در موتورلا" منتشر گردید . او بعدها به عنوان مسئول موسسه تحقیقات شش سیگما در موتورلا منصوب شد . 5-دکتر هری و ریچارد شرودر - Richard Schroeder- یکی از اعضای هیئت رییسه موتورلا – تلاشهای زیادی را برای ادغام مفاهیم مدیریت تغییر وروشهای اماری انجام دادند تا شش سیگما از یک ابزار اندازه گیری کیفیت به یک فلسفه تعالی کسب وکار تبدیل شود . ایندو از کاریزمای لازم و توانایی اموزش برای درگیر نمودن رهبران کسب وکار از جمله : Bob Galvin of Motorola, Larry Bossidy of AlliedSignal (now Honeywell), and Jack Welch of GE برخوردار بودند و بدین ترتیب شش سیگما از کف کارخانه و واحدهای کنترل کیفی تا سطح هیئت مدیره ارتقا یافت . در نتیجه انها تحولی در کسب و کار را پایه ریزی نمودند که همزمان تفکر هیئت مدیره ، مدیران و کارکنان عملیاتی را به چالش کشید . 6- اکادمی شش سیگما نیز طی سالیان متعدد به دنبال تعالی استراتژی ها و ابزارهای ان بوده است . ما اعتقاد دارین که مهمترین امر در تکامل شش سیگما ترکیب سه مفهوم : رهبری کسب وکار (business leadership) کیفیت (quality) بهبود فرایند ها (process improvement) به صورت یک مفهوم واحد است تا مدیران ارشد پی به ارزش شش سیگما برده و به ان نه به عنوان صرفا یک ابزار افزایش کارایی عملیات بلکه به عنوان یک استراتژی فراگیر کسب وکار در بنگاه که تاثیر مستقیمی بر سود و زیان بنگاه دارد . 7- در پایان من معتقدم که هر شاغل شش سیگما ، شرکت مشاوره وکمر بند مشکی در تکامل شش سیگما نقش دارند . بنابراین ما باید زمان و منابع خود را بر روی بهبود مداوم استراتژی ها و تاکتیک هایی که در تعا لی بنگاه تاثیر زیادی دارند متمرکز کنیم . به عنوان مثال موفقیت شش سیگما در حذف اتلاف ، کاهش تغییرات و افزایش بهره وری و سوداوری غیر قابل تردید است . اما توانایی ان در ایجاد مدلهای جدید کسب و کار برای رشد و نواوری هنوز کاملا تکامل نیافته است . من موکدا خواستارم که شش سیگما را با تکیه بر خلاقیت و نواوری و ابتکار با استفاده از مشخصات بنگاه خویش و نیاز های ان اصالت دهند تا اینکه بخواهند به انچه دیگران گفته اند و یا دست یافته اند اتکا کنند .
|
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 14:1 توسط
|
|
||
|
|
|
|
|
شش سيگما به عنوان راهي به سوي آيندهاي جديد و بهتر براي سازمانها مطرح است. اين بزرگراه داراي سه مسير، يا سه رويكرد است، به طوري كه هر يك راهي متفاوت و داراي مقصدي متفاوت است. مسيري كه هر سازمان انتخاب ميكند، تعيين كننده محدوده و عمق تأثير شش سيگما بر آن است. مسير اول: دگرگوني سازمان اگر سازماني با مشكلاتي همچون دور شدن از بازار، عقب افتادن از رقبا، كمبود نقدينگي و يا ناتواني در ارائه محصولات جديد درگير است و يا اگر وجود مشتريان، امكانات و تكنولوژيهاي جديد، فرصتهايي را براي بقاي سازمان فراهم كرده است، شايد لازم باشد مديران و كاركنان از خوابي كه بر آنها چيره شده است بيدار شوند و يا اگر موفقيتهاي اخير سازمان، بينظمي در فعاليتهاي سازمان پديد آورده، در اين صورت به تمركز و ايجاد ساختاري مناسب و پشت سرگذاشتن عادت گذشته و ايجاد دگرگوني نياز است. اگر سازماني در حال اجراي اين رويكرد از شش سيگماست، ممكن است احساس شود مديريت ارشد در حال نواختن ساز جديدي در سازمان است. در زمان اجراي شش سيگما اطلاع رساني بسيار قوي و گسترده خواهد بود. در چنين شرايطي شنيدن جملاتي نظير «فرهنگ جديد سازماني»، «روشي براي زندگي» يا «كليد موفقيت ما در آينده» عادي است. هر لحظه امكان ايجاد تغييرات قابل ملاحظه وجود دارد. مديريت پيوسته سعي در كسب نتايج حاصل از تغييرات و كنترل تغييرات اعمال شده دارد و ميكوشد يك فرايند بحراني و يا يك محصول مهم را بهبود بخشد. از تيمهايي كه در زمينه دگرگون سازي سازمان فعاليت ميكنند، اغلب خواسته ميشود به فرايندهاي مهم توجه كنند و پيشنهادهايي را براي تغيير ارائه دهند. اين فعاليتها ممكن است شامل بررسي دقيق موارد زير باشد: ـ چگونگي توزيع محصولات شركت ـ اثربخشي فرايند فروش ـ توسعه محصول جديد ـ شكايات مهم مشتريان ـ عيوب محصولات و مشكلات هميشگي ـ سيستمهاي مهم اطلاعاتي در فرايند تصميمسازي تجاري ـ كاهش هزينه در مقياسهاي قابل توجه اگر شركتي مسير «دگرگون سازي سازمان» را برگزيده باشد، كاركنان شركت از اين تصميم آگاه خواهند شد. اين رويكرد تأثيراتي نيز بر كار آنان خواهد گذاشت كه شامل چگونگي اندازهگيري و ارزيابي كار آنها و نحوه برخوردهاي متقابل با مشتريان و همكاران است. برخي از شركتهايي كه شش سيگما را به كمك رويكرد «دگرگون سازي سازمان» به كار گرفتهاند، عبارتند از: جنرال الكتريك، فورد، هتلهاي استاروود، بامباردير و 3M. مسير دوم: بهبود استراتژيك اين مسير بيشترين گزينهها را در اختيار سازمانها قرار ميدهد. در مسير بهبود استراتژيك تلاش سازمان ميتواند به يك يا دو نياز بحراني محدود شود؛ به طوري كه تيمها و آموزشهاي طرحريزي شده اصليترين فرصتها و مهمترين ضعفهاي سازمان را هدف قرار ميدهند. ممكن است اجراي شش سيگما به تعدادي از واحدها و يا بخشي از فعاليتهاي سازمان محدود شود. در حقيقت براي افرادي كه به طور مستقيم درگير هستند، رويكرد استراتژيك ميتواند همانند تلاشهاي فراشركتي به نظر رسد ولي به يقين از لحاظ وسعت و ميزان علاقه، در سطح سختترين تلاش آنها قرار ندارد. اغلب، سازمانهايي كه فعاليت شش سيگما را به طور محدود و متمركز آغاز كردهاند، پس از مدتي شش سيگما را در يك مقياس كامل توسعه بخشيدهاند. سازمانهايي كه مسير بهبود استراتژيك را در پيش گرفتهاند عبارتند از: جانسون، سيرز، امريكن اكسپرس و سان ميكروسيستم. در ادامه به دو نمونه از سازمانهايي كه اين رويكرد را به كار بردهاند، اشاره ميشود. يك شركت بزرگ توليدكننده تجهيزات پزشكي، فعاليتهاي شش سيگماي خود را با هدف رفع مشكلات اصلياش مانند نقصهاي مشاهده شده در محصولات، هزينهها و بهرهوري آغاز كرد. اين برنامه جسورانه در بخش توليد ادامه يافت ولي برخي از بخشهاي ديگر سازمان شانس كمتري براي اجراي شش سيگما داشتند. به دنبال دلگرمي حاصل از تلاشهاي انجام شده در بخش توليد، تلاشهاي جديدي براي رفع مشكلات بخشهاي انبارداري و توزيع صورت پذيرفت ولي متأسفانه هنوز شش سيگما در سطح اين سازمان به عنوان مسيري براي تحول پذيرفته نشده است. در اوايل سال 2000 يك سازمان پيشرو در زمينه سيستمهاي كامپيوتري و نرم افزاري تلاش جامعي را به منظور به كارگيري شش سيگما آغاز كرد. اگرچه اين رويكرد به عنوان تلاشي براي دگرگون سازي معرفي شد اما تاكنون به طور عمده بر چند اولويت محدود، متمركز شده است. با اين روند احتمال دارد روزي تلاش شش سيگماي اين شركت محدود و يا متوقف شود؛ البته هنوز اين اتفاق نيفتاده است. مسير سوم: حل مسئله مسير حل مسئله آهستهترين راه بهبود از طريق شش سيگماست. اين رويكرد مشكلات قديمي يعني اغلب همان مسائلي را كه هدف بهبود ناموفق قبلي بودهاند، مد نظر قرار ميدهد. در اين رويكرد به كمك افرادي كه در خصوص ابزارهاي جامع شش سيگما آموزش ديدهاند، سعي ميشود اين گونه مشكلات حل شود و يا بهبود يابد. استفاده از ابزارهاي شش سيگما تجزيه و تحليل مناسبي از مسئله و راهحلهاي آن را در اختيار افراد قرار ميدهد. پايه و اساس اين تحليلها بر درك واقعي علتهاي بروز عيوب و شناخت نيازهاي واقعي استوار است. رويكرد حل مسئله مناسبترين رويكرد براي شركتهايي است كه درصدد استفاده از منافع اجراي شش سيگما بدون ايجاد تغييرات عمده در سازمان هستند. اگر سازماني اين رويكرد را در پيش گيرد، به احتمال قوي، تنها تعداد كمي از افراد به طور عمده در اين تلاش سهيم ميشوند؛ مگر آن كه، اين رويكرد به يكي از مسيرهاي ديگر متمايل شود. مزيت اين روش تمركز بر موضوعات مهم و شناسايي علل ريشهاي آنها با استفاده از دادهها و تحليلهاي اثربخش به جاي احساسي برخورد كردن است. كدام صحيح است؟ احتمالاً ميتوانيد حدس بزنيد كه انتخاب يكي از مسيرهاي گفته شده به اين بستگي دارد كه هر كدام براي چه سازماني مناسبترند. هر يك از اين مسيرها مزايا و معايبي دارند. اگر سازماني رويكرد دگرگون سازي سازماني را انتخاب كرده باشد. ميتواند منتظر وقوع تغييرات سريع و احتمالاً بهبودهاي مهمي طي چند ماه باشد. از طرف ديگر احتمال دارد در زمان اجراي اين رويكرد بينظميهايي مشاهده و زمان زيادي صرف متقاعد كردن كاركنان و پرداختن به نيازهاي متقابل آنها شود. رويكرد بهبود استراتژيك ميتواند به سازمان كمك كند تا تمركز خود را بر فرصتهايي با اولويت بالاتر قرار دهد و مديريت تغيير را به بخشهاي مورد نظر محدود كند. ولي در مقابل ممكن است احساس ناخوشايندي را در افرادي ايجاد كند كه از فرايند بهبود كنار گذاشته شدهاند. از ديگر مشكلات اين روش، ميتوان به امكان بروز ناهماهنگي بين بخشهايي كه شش سيگما را اجرا ميكنند با بخشهايي كه درگير آن نيستند، اشاره كرد. رويكرد حل مسئله از كمترين پيچيدگي برخوردار است و اين فرصت را به سازمان ميدهد كه با نحوه كاركرد شش سيگما آشنا شود. متأسفانه اين مسير به طور فريبندهاي پرمخاطره است و نميتواند مشكلات بنيادي سازمان را حل كند، به علاوه قادر نيست ديد جامعي از انجام موفقيتآميز تغييرات به دست دهد. عملكرد اين روش مانند خاموش كردن آتش بدون خارج كردن ماده آتشزاست. |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 13:14 توسط صنم آزادی امین
|
|
||
|
|
|
|
|
تصويري در مورد مراحل اعمال شش سيگما:
برگرفته از كتاب "طرح ريزي و تحليل كيفيت جوران" |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 12:1 توسط
|
|
||
|
|
|
|
|
جهت رسيدن به سطح كيفيتي شش سيگما ( سطح عملكرد شش سيگما ) در يك فرايند، در يك بخش از سازمان و در نهايت جاري شدن اين سطح كيفيت در كل سازمان، متدولوژي شش سيگما در هشت مرحله مورد استفاده قرار مي گيرد. اين هشت مرحله عبارتند از:
۱- (recognize ) شناختن ۲- تعريف كردن ( Define )۳- اندازه گيري (measure ) ۴- تجزيه و تحليل (analyze ) ۵- بهبود (improve ) ۶- كنترل (control ) ۷- استاندارد كردن (standardize ) اين مراحل تشكيل دهنده متدلوژي شش سيگما مي باشند و اهداف زير را در سطوح كلان برآورده مي كنند: 1- رويكرد شش سيگما با روشي استاندارد و نظام يافته در كل سازمان پياده مي گردد. 2- پروژه هاي شش سيگما به درستي تعريف و اجرا مي شوند. 3- نتايج حاصله از اجراي پروژه ها در فعاليتهاي روزمره كسب و كار تركيب شده و بكار گرفته مي شوند. يك سازمان را مي توان در سه سطح تقسيم بندي نمود، كلانترين سطح در يك سازمان، سطح كسب و كار مي باشد، سطح دوم سازمان سطح عمليات ناميده مي شود و سطح سوم سازمان كه خردترين سطح در اين تقسيم بندي سه گانه مي باشد، سطح فرايند است. مديران ارشد سازمان در سطح كسب و كار شش سيگما را جهت افزايش ارزش سهام و سود آوري و تضمين ثبات بلندمدت سازمان بكار مي گيرند، مديران مياني در سطح عمليات از متدولوژي شش سيگما براي ارتقاء بهره وري، كاهش هزينه هاي مربوط به نيروي كار و مواد و حذف كارخانه هاي پنهان استفاده مي كنند در سطح فرايند، كمربند مشكي، متدولوژي شش سيگما رادر پروژه هاي تعريف شده خود بكار گرفته، با كاهش نرخ خطا و تغيير پذيري، بهبود قابليت فرايند را باعث مي شوند، اين بهبود در فرايند به تحقق اهداف تعريف شده در سطح عمليات كمك نموده و تحقق اين اهداف در سطح عمليات منجر به سود آوري و رضايت مندي مشتري مي گردد كه اين سودآوري و رضايت مشتري، اهداف تعريف شده در سطح كسب و كار مي باشند. اگر چه متدولوژي شش سيگما در سطوح سه گانه سازمان، توسط مديران ارشد، مياني و كمربند مشكي ها با چارچوب زماني متفاوت و موضع گيريهاي متفاوت بكار گرفته مي شود، با فراگير بودن متدولوژي شش سيگما كه يك متولوژي بهبود مي باشد، باعث گرديده تا بسياري رويكرد شش سيگما كه يك متدولوژي بهبود مي باشد، را رويكردي تعريف نمايند كه به تمامي مفاهيم، تكنيك ها و روش هاي موجود در سازمان جهت بخشيده، آنها را سازماندهي كرده و اثربخشي و كارايي هر يك را مي سنجد. |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 12:0 توسط صنم آزادی امین
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 11:4 توسط
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 9:20 توسط
|
|
||
|
|
|
|
|
این لینکی که بر ای شما در زیر ارائه دادم
http://www.sharemation.com/abdmon/Six%20Sigma%203.pdf?uniq=-sm6n1p مقاله زیر هم که در وب سایت شرکت جنرال الکتریک موجود است به بیان توضیحاتی در مورد شش سیگما در شرکت جنرال الکتریک می پردازد . http://www.ge.com/sixsigma/SixSigma.pdf و لینک زیر هم یکی از کتب مجموعه بهره وری موسسه بهره وری اسیا است که به شش سیگما اختصاص دارد http://www.apo-tokyo.org/00e-books/IS-09_SixSigma/IS-09_SixSigma.pdf
|
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 8:11 توسط عبدالله منفرد
|
|
||
|
|
|
|
|
كايزن ،شش سيگما يا توليد ناب؟ اين سوالي آشنا است كه معمولا در بيشتر سازمان ها پرسيده مي شود و در حقيقت بايد گفت اين سوال،سوالي نادرست است. تمامي اين امور تنها ابزار هاي مديريتي براي يك مدير هستند. شما هرگز يك ساعت را با چكش تعمير نمي كنيد! و شما وقتي شش سيگما ،توليد ناب يا كايزن را بر مي گزينيد و آن را با درستي اعمال مي كنيد به نتايج مشابهي دست پيدا مي كنيد .در حقيقت يك مشكل تجاري واقعا يك مشكل است و نياز به تعمير شدن دارد. درك كاربرد هاي اين ابزار ها براي خلق فرصت هاي مختلف بهبود ،كليد موفقيت است. شكل زير يك دورنما از مكمل هم بودن شش سيگما،كايزن و توليد ناب در يك راهبرد جامع بهبود تجاري به دست مي دهد.
افراد معمولا براي استقرار فرايند شش سيگما و ابزار هاي آماري آن در بخش هاي ارشد ماهها وقت صرف مي كنند و آنها معمولا مايلند هر موقعيتي را به عنوان يك مشكل با شش سيگما حل نمايند.چرا كه نه؟!اين امر يك تجربه ي موفق براي چنين افرادي است. اما شما معمولا از سازمان نمي خواهيد براي سيستم پستي داخلي اش چنين طرحي داشته باشد. از طرفي ديگريك دل نگراني بزرگ مديران تمايل به ديد به متغيرهاي پيچيده ي فرايند يا مشكلات راهبردي بزرگ مقياس است كه مي شود آن را يه وسيله ي كايزن رعد آسا در آينده بهبود بخشيد.البته داشتن بينش بهبود عاني نكات پيچيده تري در بر دارد مانند:كاهش نوسانات،بازگرداندن مشتري و صحت پيش گويي ها. براي كسب چنين موقعيتي سوالي بايد پرسيده شود اين است كه:چقدر طول مي كشد تا ما به موقعيت مطلوب برسيم؟ رهبري ،خلاقيت و نوآوري مهمترين پيش رانندگان فرايند بهبود هستند.مديران بايد افرادشان را به طريقي صحيح مورد رهبري و ارشاد قرار دهند و مطمئن باشند كه فعاليت هاي آنها به استراتژي عملكردشان مربوط مي شود.براي نيل به اين منظور آنها به اين نياز دارند كه شش سيگما،توليد ناب ، كايزن و ساير متد هاي بهبود را به درستي درك كنند و از ادغام كردن چنين سيستم هايي در استراتژي بهبود جامع تجاري شان استفاده كنند. منبع:WWW.ISIXSIGMA.COM |
||
|
+
نوشته شده در جمعه نوزدهم مرداد 1386ساعت 6:12 توسط
|
|
||
|
|
درباره |
|
|
||
|
|
|
|
|
صفحه نخست پست الکترونیک آرشیو وبلاگ عناوین مطالب وبلاگ |
||
|
|
نویسندگان |
|
|
هیئت تحریره وبلاگ راهکار نسرین محبتی عبدالله منفرد صنم آزادی امین مهدی محمدزاده (بازنشسته) مهسا اسدپور امین خیالی میاب وحید اقبال اخلاقی فرزاد امیرخانی |
||
|
|
پیوندها |
|
|
وبلاگ بچه هاي تكنولوژي 85 وبلاگ بچه های تولید 85 وبلاگ بچه های تحلیل وبلاگ معرفی راهکار فصلنامه تخصصی مهندسی صنایع وبلاگ مهندسی صنایع پیام نور تبریز دانشجوی ایرانی |
||
|
|
|
|
|
POWERED BY
BLOGFA.COM |
||
می تواند به وسیله ی پرسش جهانی توصیف شود: "چرا شش سیگما و چرا متدهای دیگر نه؟" دومین مورد بنیادی تر است و می تواند با این سوال خلاصه شود که " فاکتور تغییر 5 . 1 سیگما از کجا نشئت گرفته است؟ و چرا 5 . 1 برخلاف متدهای دیگر عمل می کند ؟" 
حاوی PDF مقاله ای از چهارمین کنفرانس بین المللی صنایع با موضوع "بهبود فرایند برون سپاری مبتنی بر رویکرد شش سیگما" میباشد.(امید وارم بهره مندی لازم را ببرید)