چرا نمیشه یه کار گروهی منسجم و با هدف ارزشمند که به نتیجه هم برسه  انجام داد؟

چرا عده ای از فارغ التحصیلان دانشگاه شریف که با هم در دوران تحصیل کار گروهی انجام میدادن تونستن به جایی برسن که الان نام شرکتشون به اسم آریانا  در تمام ایران شناخته شده است.

چرا؟؟؟؟

مقدمه: در سالها ی اخیر درباره موفقیت شرکتهای ژاپنی در زمینه کسب و کار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است .غالبا موفقیت این شرکتها به شیوه مدیریت آنها نسبت داده می شود .شیوه ای که غالبا به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است . در عین حال از دیدگاه برخی ناظران ،ژاپنی ها مردمانی خلاق به شمار نمی آیند.تصور این ناظران این است که شرکت های ژاپنی بیشتر سعی در تقلید از موفقیت های سایر کشور ها دارند تا ترغیب ابتکارات شخصی اعضاء سازمان.در سطح ملی نیز گفته می شود،ژاپن دستاوردهای بزرگی در کارهای خلاقانه علمی نداشته است .هیچ برنده جایزه نوبلی ژاپنی نبوده و اکتشافات علمی اساسی و پایه به ندرت در ژاپن انجام شده است.

با این وجود ،آقای دکتر باسادور (Min Basadur ) استاد دانشگاه مک ماستر کانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقیت که مطالعه ای تطبیقی میان چند شرکت ژاپنی و آمریکایی انجام داده به نتایج دیگری دست یافته است .وی معتقد است که ژاپنی ها حداقل در زمینه مدیریت کسب و کاره و ساز و کارها ی مربوط به آن از آمریکاییان خلاق ترند. بخه خصوص در استفاده از علوم رفتار ی مانند تئوریهای انگیزش ،برای ترغیب خلاقیت در محیط کار قدم های سریع تری نسبت به همتایان آمریکایی خود برداشته اند.بسیاری از ایده های نو در مدیریت که در ده های 1940 و 1950 در آمریکا مطرح شد اما از مرز کلاس ها و محافل آموزشی بیرون نرفت به دست ژاپنی ها عملی شد.این مقاله خلاصه یافته های آقای دکتر باسادور را درباره الگوی ژاپنی ترویج خلاقیت در سازمان معرفی می کند.

مفهوم خلاقیت در شرکتهای ژاپنی

از دیدگاه مدیران شرکتهای ژاپنی مورد مطالعه، خلاقیت در سازمان عبارت است از فرآیند مستمر مسئله یابی ،چاره جویی،و حل مسایل.

معتقدند که امر پژوهش و ابداع (تحقیق و توسعه=D&R ) که بطور سنتی، در شرکتهای آمریکایی در انحصار گروهی نخبه علمی و فنی است،از جمله فعالیتهای عمومی است که همه کارکنان می توانند و باید در آن مشارکت و سهمی داشته باشند.از دیدگاه مدیریت ژاپنی هدف اساسی فرآیند خلاقیت در سازمان ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان است و فعالیتهای آموزشی و پرورشی کارکنان باید به گونه ای موثر آنان را در ایفای نقشی مثبت در ایجاد تحول توانمند و ترغیب کند.

نظام پیشنهاد های کارکنان (ESS یا Employees Suggestion System) و حلقه های کنترل کیفی (Q.C.Cیا Quality Control Circle) دو عنصر مهم و مکمل نظام مشارکت و ترغیب خلاقیت از سوی کارکنان در شرکتها ی ژاپنی است . از طریق این دو نظام ابتکارات فردی و گروه ی به خوبی ابراز شده و به سوی تدوین راه حل های عملی برای مسایل سازمان جاری م ی شوند.در زیر چند مشخصه بارز و مهم این دو نظام به گونه ای که در ژاپن مجری است تشریح می شود.

نظام پیشنهادهای کارکنان و حلقه های کنترل کیفی

نظام پیشنهادها،چهارچوبی است که از طریق آن ابتکارات کارکنان به صورت فردی ابراز می شود.از طریق این نظام کارکنان تشویق می شوند که به محیط و فرآیند ها ی کار خود توجهی خاص داشته باشند،مسایل شغلی و سازمانی را بیابند و از طریق چاره جویی برای مسایل و اجرای راه حل های یافت شده در درجه نخست کار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.

از سوی دیگر حلقه های کنترل کیفی ساختاری برای رسیدگی و چاره اندیشی گروهی برای مسایل محیط کار در اختیار می گذارد .با آنکه عضویت در این حلقه ها از لحاظ نظری داوطلبانه است اما عموم مردم در این حلقه ها عضویت دارند و کار در آن را همچون سایر وظایف جاری خود تلقی م ی کنند.از جمله تفاوتها ی مهم نظام پیشنهادها و حلقه های کنترل کیفی ،به غیر از فرد محوری و گروه محور ی،قلمرو فعالیتها است .از طریق نظام پیشنهادها کارکنان می توانند به همه امور سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص ،تدوین کنند. اما وظایف حلقه ها حول محور هایی(Themes) است که معمولا هر شش ماه یکبار از سوی مدیریت تعیین می شود.می توان گفت فعالیت حلقه ها در چهارچوب محدودتری صورت می گیرد و متمرکز بر امور خاص از پیش تعیین شده است .معهذا فعالیت حلقه ها،فهرستی از مسایل در خور توجه در اختیار کارکنان می گذارد که می تواند الهام بخش کار فردی آنان از طریق سیستم پیشنهادها باشد.

هدفهای عملی سیستم پیشنهادها ،بنابر یافته های دکتر باسادور،بیشتر ایجاد انگیزه ،رضایت شغلی و ایجاد زمینه تعامل گروهی در جوی غیررسمی است .مدیران ژاپنی انتظار ندارند که از طریق سیستم پیشنهادی کارکنان به محصولی جدید یا روشهای جدید کار دست یابند.همچنین انتظار ندارند که از این طریق هزینه ها کمتر شود و سود افزایش یابد.تاکید آنها برنقش انگیزشی این سیستم است تا آثار مستقیم اقتصادی آن.مدیران ژاپنی معتقدند که فرصت های خلاقیت که از طریق سیستم پیشنهادها ایجاد می شود به نشاط کارکنان در کار و به رضایت شغلی آنان کمک می کند.فعالیتهای خلاقانه افراد را به یکدیگر نزدیک می کند و تعامل های گسترده و غیر رسمی میان آنان را افزایش می دهد.حاصل این سیستم ترغیب خلاقیت فردی و تقویت روحیه کارگروهی خودجوش است.با این دیدگاه در آمارها ی مربوط به آثار نظام پیشنهادها به دستاوردهای اقتصادی این نظام توجه نمی شود.جدول ذیل گستردگی نظام پیشنهادها را در ژاپن در مقایسه با آمریکا نشان می دهد:

شرکت تعداد پیشنهادهای کارکنان تعداد کارکنان سرانه

ماتسوشیتا 6446935 81000 6/79

هیتاچی 3618014 57051 4/63

مزدا 3025853 23929 5/126

تویوتا 2648710 55578 6/47

نیسان 10393745 48849 5/38

نبپون دنسو 1393745 33192 6/41

کانون 1076356 13788 1/78

فوجی الکتریک 1022340 10226 6/99

توهوکواوکی 734044 881 2/832

جی وی سی 728529 15000 6/48

یک شرکت پیشرفته آمریکا 21000 9000 3/2

چنانکه در فوق گفته شد نظام پیشنهادها و حلقه های کنترل کیفیت دو نظام مکمل یکدیگرند و به صورت های مختلف به یکدیگر بستگی پیدا می کنند. از جمله خصوصیات فرآیند خلاقیت سازمانی در ژاپن تاکید بر کشف مسایل موجود است .هر عضوی که مسایل بیشتر ی را کشف کند معززتر است و هر مدیری که مسایل کشف شده بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخورداراست.حلقه های کنترل کیفیت به کارکنان در کشف مسایل سازمانی کمک می کند و از این بابت محرک خوبی برای فعال تر شدن سیستم پیشنهادها است.فعالیت حلقه ها مخزنی از اندیشه های نو و فهرستی از مسایل سازمانی در اختیار کارکنان قرار می دهد.مدیران هوشمند ژاپنی یاد گرفته اند که چگونه مسایلی که برای سازمان اهمیت دارد تشویق کنند.

حلقه های کنترل کیفیت از سویی دیگر نیز پشتیبان نظام پیشنهادهای کارکنان است .اگر افراد و یا گروههای غیر رسمی و خودجوشی که حول تدوین یک پیشنهاد تشکیل می شود از عهده حل مسئله ای برنیایند مسئله مذکور را به حلقه های کنترل کیفیت ارجاع می کنند تا اندیشه های بیشتری برای حل آن بسیج شود. در عین حال اگر به عضوی از حلقه کیفیت از طریق نظام پیشنهادها امتیازی تعلق گیرد،حلقه مربوطه نیز امتیازی و اعتباری می یابد. در مراسم مهمی که هر سال توسط مدیران شرکت برپا م ی شود اعضاء به صورت فردی و نیز حلقه ها مورد تشویق واقع می شوند.همچنین بخشی از امتیازهای مادی که از طریق سیستم پیشنهادها به افراد تعلق می گیرد، در اختیار صندوق ویژه ای در حلقه ها قرار می گیرد. تا صرف فعالیتهای بهسازی فردی ،تفریحی و سایر امور مورد علاقه کارکنان شود.

شیوه کار سیستم پیشنهادها از همان روزهای استخدام برای کارکنان تشریح شود.مدیران و سرپرستان نیز قبلا آموزشهای لازم را برای کار نزدیک با زیر دستان خود و برای کمک به آنان در مسئله یابی ،حل مسایل و اجرای راه حلها و چگونگی بازخور به کارکنان دیده اند.مدیران از بازخور مثبت برای ترغیب روحیه خلاقیت و سازندگی بسیار استفاده می کنند.

اساس سیستم پیشنهادها همانگونه که در پیش آمد آن است که فعالیتهای خلاقه نباید در انحصار جمعی نخبه باشد.شعار پژوهش و ابداع کاری همگانی است .معرفی این فلسفه است.در یکی از شرکت های ژاپنی با 9000 کارمند، ظرف یک سال،660000 پیشنهاد از سوی کارکنان ارائه شد که 6000 آن درباره بهسازی محصول فعلی و یا تولید محصول جدید بود.بقیه پیشنهادها به بهسازی روشها و فرآیند کار اختصاص داشت .

ویژگی دیگر سیستم پیشنهادها در ژاپن تاکید بر مسئله یابی است .برای یافتن مسایل سازمان ی فرد باید به نحو سازنده ای از وضعیت موجود(از وضعیت شغلی تا وضعیت محصولات سازمانی ) ناراضی باشد و به دنبال راههایی برای بهبود آن برود.اصل این است که نارضایی سازنده (Constructive Discontent ) فرد را به تفکر و رفتار چاره جویانه وادار می کند.برای ترغیب روحیه مسئله یابی در برخی از شرکتها فهرستی از مسایل موجود از طریق پوسترهایی در محل های کار اعلام می شود و کارکنان تشویق به چارهجویی می شوند.

در شرکتهای آمریکایی از این لحاظ وضع معکوس است .مدیران از اعلام و تصریح مسایل خود اکراه دارند زیرا وجود مسئله نقطه ضعفی برای مدیر تلقی می شود. با این روحیه وقتی مسئله ی پیدا می شود هر کس سعس مس کند خود را مبرا کند. جملاتی نظیر این مسئله در نوبت کاری من اتفاق نیفتاد و یا مسئله ما نیست بسیار شنیده می شود.

در ژاپن نه تنها اعضاء سازمان آموزشها ی خاصی در کشف مسایل می بینند بلکه روشهایی ساخت یافته برای حصول اطمینان از استمرار این فعالیت مهم مستقر شده است.در برخی موارد به کارکنان کارت های کشف مسئله داده می شود تا مسایل مورد مشاهده را از طریق آنها در پوستر های بخصوص اعلام کنند.

هر چند که سیستم پیشنهادها پیشنهاد را از افراد می پذیرد اما کارکنان تشویق می شوند که برای چاره جویی و آزمون راه حل های مناسب به صورت گروهی - در قالب گروهها ی کوچک غیر رسمی خود جوش - کارکنند.

در نظام پیشنهادها ی شرکتهای ژاپنی تفاوت زیادی میان یک فکر نو یا ایده تازه و پیشنهاد وجود دارد. ایده هنگامی به پیشنهاد تبدیل می شود که هر سه مرحله مشگل گشایی یعنی مسئله یابی ،چاره جویی و آزمون راه حل را طی کرده باشد.با این وصف عملی بودن پیشنهادهایی که از سوی کارکنان تسلیم می شود از قبل آزمون شده است .

همه پیشنهادهایی که بدین ترتیب شکل می گیرد مورد قبول سازمان واقع می شود و حدود 96 درصد آنها به عمل گزارده می شود.

در نظام پیشنهادها پاداش مالی و بازخور سریع که هر دو از اهرمهای انگیزشی مهم هستند پیش بینی شده است.پاداشهای مالی در غالب موارد بسیار کوچک (5 دلار)و بیشتر صورت نمادین (Symbolic ) دارند.

اما در برخی موارد نیز پاداشها بزرگ و قابل توجه است.در هر حال سیستم پیشنهادها ترغیب تفکر خلاقه،پرورش کارکنان فکور و تقویت روحیه مشارکت در امور سازمان و ایفای نقش سازنده در فرآیند بهسازی دایمی امور است.

از درصد کوچکی از پیشنهادها که پذیرفته شده و اجرا نمی شود،(4 درصد) بخشی بزرگ مربوط به پیشنهادهایی است که اجرای آن مستلزم بسیج نیروهایی خارج از قلمرو واحد سازمانی مربوطه است . گاه نیز پیشنهاد با دیگر اجزا از سیستم کار همخوانی ندارد.در هر صورت به پیشنهادهای واصله امتیاز لازم داده می شود.

مدیران ژاپنی به صورتها ی مختلف کارکنان را به مشارکت در سیستم پیشنهادها ترغیب می کنند .در مواردی برای هر کارمند سهمیه ای تععین می شود.نقش سرپرستان تنها حصول اطمینان از جریان به هنگام تولید نیست بلکه مراقبت از جریان مستمر ایده ها و پیشنهادهای نو را نیز در بر می گیرد. سرپرستان به کارکنان اجازه می دهند که با درافت اضافه کار به تکمیل پیشنهادهای خود بپردازند. فرد تشویق می شود که با افکار جدید زندگی کند.بسیاری از فعالیتهای مسئله یابی و چاره جویی در ساعات خارج از کار اتفاق می افتد.

نقش مدیران و سرپرستان ژاپنی در کارایی سیستم پیشنهادها بسیار حیاتی است. به عنوان مربی و مشوق ،آنان از هر فرصتی برای تعلیم و راهنمایی،کمک فکری و ارائه بازخور مثبت ، به کارکنان استفاده می کنند.در طرحهای بزرگ رهبران گروهها و سرپرستان منابع مالی و کاری قابل توجهی برا ی تکمیل پیشنهادها در اختیار کارکنان می گذارند. در جلساتی که به صورت دوره ای معمولا در چایخانه کارخانه تشکیل می شود،افراد و گروهها کارهای خود را به همکاران معرفی می کنند. مدیران به عنوان رئیس جلسات به ارزیابی طرحها و ارائه بازخور مثبت می پردازند.

نکته جالب آن است که مدیران خود نمی توانند در سیستم پیشنهادها که خاص کارکنان است بطور مستقیم مشارکت کنند. اگر مدیری فکر جدیدی داشته باشد و یا مسئله تازه ای را مشاهده کند که در خور ریشه یابی و چاره جویی است از کارکنان علاقمند و داوطلب برای این کار به صورت فردی و یا جمعی استفاده می کند.در این میان فرد یا گروه داوطلب ممکن است به راه کارهایی متفاوت از آنچه مدیر دیده است دست یابند. در این گونه موارد مدیران در درجه نخست فرصت را برای آزمون راه کارهای ارائه شده از سوی کارکنان فراهم می کنند.این روش متضاد شیوه قدیمی مدیریت علمی است که مدیران را مغز متفکر و کارکنان را تنها بازوان اجرایی سازمان تلقی می کند.دستاورد عمده سیستم پیشنهادها و نیز حلقه های کیفیت انگیزش کارکنان و وابستگی آنها به کار و سازمان خویش است . نمودار زیر فرآیند و نتایج سیستم پیشنهادها را نشان می دهد.

فرآیند و نتایج سیستم پیشنهادهای کارکنان در شرکتهای ژاپنی

به طوری که از نمودار فوق بر می آید سیستم پیشنهادها از سویی به تحول پذیری سازمان کمک می کند و از سویی دیگر موجب افزایش کارایی و اثر بخشی کوتاه مدت آن می گردد. اما مهمتر از همه از طریق یک مدار بازخور به ایجاد و تقویت مستمر انگیزه،طراوت در کارکنان و ترویج کار گروهی کمک می کند و این دستاوردی است بزرگ که غالبا مدیران ژاپنی برآن تاکید می ورزند.

از ویژگیهای سیستم پیشنهادها یکارکنان در ژاپن هماهنگی آن با سیستم حلقه های کنترل کیفیت است . فعالیت حلقه های مذکور که بر اساس موضوع (Theme ) های مشخص صورت می گیرد زمینه را برای مسئله یابی و چاره جویی برای مسایل توسط کارکنان فراهم می کند و از این طریق موجب هماهنگی نظام پیشنهادها با استراتژی های سازمان می شود. سازمان ها از طریق تبیین هدفها ی استراتژیک و نیز هدفهای عملیاتی و تبلیغ هدفها ی مذکور و آگاه کردن کارکنان زیر بنای لازم برای جهت دادن به فعالیتهای خلاقه را فراهم می کنند.در این میان فعالیت حلقه های کنترل کیفیت از لحاظ اتصال سیستم پیشنهادها با استراتژی های سازمان اهمیت ویژه ای می یابد.

به طور خلاصه در مدیریت شرکتهای ژاپنی پیشنهادها و حلقه های کنترل کیفیت دو سیستم مکمل برای ترویج خلاقیت در سازمان است .سیستم کنترل کیفیت فرصتهایی برای ابتکار،عملکرد و شهرت فردی را به دست می دهد.فعالیت حلقه های کیفیت تا حد معین و ساخت یافته است . اما سیستم پیشنهادها حد و مرز مشخصی ندارد و طرح هر پیشنهادی از طریق این سیستم مقدور است .

مقدمه

در دهه‌ی 1970 کارخانجات کامپیوتری کارخانه‌هایی بزرگ خود‌مجتمع مانند IBM بودند. اما تنها 10 سال بعد قدرت در صنعت منتقل شد و کارخانه apple کامپیوترهای شخصی را عرضه کرد. بدین‌ترتیب شرکت‌های بسیاری به عرصه‌ی سخت‌افزار و نرم‌افزار کامپیوتر راه پیدا کردند که این شرکت‌ها، کوچک و قابل تغییر بودند و هر کدام قطعه‌ای از کامپیوتر را می‌ساختند.

داستان کارخانه‌های کامپیوتر، نقش بسیار مهمی را که هزینه‌ی فعل و انفعالات در تغییر شکل شرکت‌ها و صنایع دارد، نشان می‌دهد. [1]

هزینه‌ی فعل و انفعالات، میزان پول و زمانی را نشان می دهد که هنگامی‌که شرکت‌ها و افراد به تبادل کالا، ایده و یا خدمات خود می‌پردازند، صرف می‌شود. این تبادلات ممکن است درون سازمان‌ها، بین سازمان‌های مختلف و یا بین سازمان‌ و مشتری اتفاق بیافتند. و از راه‌های مختلفی مانند ملاقات‌های مدیران، کنفرانس‌ها، مکالمات تلفنی، گزارشات و غیره اتفاق بیافتند. [1]

یک شرکت و سه راه کسب و کار

هنگامی‌که به درون بسیاری از شرکت‌ها توجه کنیم، خواهیم دید که سه نوع کسب و کار در شرکت‌ها انجام می‌گیرد. کسب و کار ارتباط با مشتری، کسب و کار نوآوری در محصول و کسب و کار زیرساخت.

اگرچه این کسب و کارها در سازمان، درهم پیچیده هستند، ولی بسیار با هم تفاوت دارند. هرکدام از آن‌ها یک نقش یکتا را بازی می‌کند، و هرکدام از آن‌ها افراد مختلفی را به‌کار می‌گیرد و هم‌چنین هرکدام اقتصاد، رقابت و فرهنگ مربوط به خود را دارند.

نقش کسب و کار ارتباط با مشتری، پیداکردن مشتری‌ها و ایجاد ارتباط با آن‌هاست. اگر شما یک بانک یا یک خرده‌فروش باشید، برای مثال، یکی از اهداف بازاریابی شما، آوردن مشتری‌ها به شعبه یا مغازه‌ی خود است، و کارمندان دیگری نیز مانند مسئول وام یا کارمند فروشگاه به برقراری ارتباط خوب با مشتری می‌پردازند. همچنین ممکن است کارمندان مسئول پاسخ‌گویی و دادن اطلاعات به مشتریان، جمع‌آوری اطلاعات آن‌ها و پروسه‌ی بازگشت کالا باشند.

اگرچه این کارمندان ممکن است در بخش‌های مختلف یک سازمان کار کنند ولی هدف همه‌ی آن یک چیز است : جذب کردن و نگه‌داری مشتری‌ها.

نقش کسب و کار نوآوری در محصول، افزایش جذابیت کالاها و خدمات و چگونگی منتقل کردن این کالاها و جذابیت‌ها به فروشگاه است. در یک بانک، به عنوان مثال، کارمندان بخش‌های مختلف محصول یا بخش مرکزی سعی می‌کنند تا تحقیقاتی بر روی محصول جدید، مانند نحوه‌ی بازپردااخت وام و یا نوع بیمه‌ی جدید و ... را ایجاد کنند و آن را به بازار عرضه کنند.

نقش کسب و کار زیرساخت، ایجاد و مدیریت تسهیلات برای انجام عملیات مکرر و با حجم بالا مانند حمل‌و‌نقل، ذخیره‌سازی، تولید و ارتباطات است. در یک بانک، کسب و کار زیرساخت، شعبه‌های جدید می‌سازد، از داده‌های شبکه‌ای نگه‌داری میکند و ... در یک خرده‌فروشی، کسب و کار زیرساخت، فروشگاه جدید می‌سازد و از فروشگاه‌های قبلی نگه‌داری می‌کند و هم‌چنین شبکه‌ی حمل‌و‌نقل پیچیده را مدیریت می‌کند تا هر مغازه‌ای کالاها را به طور دقیق با کمترین هزینه‌ی ممکن دریافت کند.

مدیران به این فعالیت‌های کلیدی، پردازش process می‌گویند. البته در مواردی نیز، به آن‌ها کسب و کار business هم گفته می‌شود.

با توجه به مطالب گفته شده، سه پردازش مهم در تجارت وجود دارد :

• کسب و کار رفتار با مشتری Customer Relationship Business

• کسب و کار نوآوری در محصول Product Innovation Business

• کسب و کار زیرساخت Infrastructure Business

که هرکدام از این فعالیت‌ها، ضروریت‌های اقتصادی و نیازهای مدیریتی خویش را دارند. شرکت‌های سنتی از این سه فرآیند، به‌صورت ترکیب‌شده، در فعالیت‌های تجاریشان استفاده می‌کنند. طبق نظر هاگل و سینگر (1999) انگیزه‌ی زیادی برای جداکردن این سه فرآیند در سه دسته فعالیت تجاری متفاوت وجود دارد.

هر‌کدام از این پردازش‌های مهم، ممکن است با هم ناسازگاری داشته‌باشند. سازمان‌ها باید الزاماتی مانند محدوده‌ی اقتصادی و مقیاس‌های اقتصادی را سبک و سنگین کرده و از بین آن‌ها بهترین را انتخاب کنند.

در فعالیت ارتباط با مشتری، به‌دست‌آوردن سود، از طریق فروشِ بیشترین مقدار ممکنِ کالا به هر مشتری و پیشنهاد دادن کالاهای مختلف به او برای خرید، صورت می‌گیرد. در‌حالیکه در منطق زیرساخت اقتصادی، بالا‌بردن سرمایه با فروش تعداد زیادی از یک نوع محصول می‌باشد.

برای شرکت‌ها غیرممکن است که بتوانند در یک زمان، هم بیشترین ارزش زیرساخت و هم بیشترین سطح ارتباط با مشتری داشته باشند. در‌نتیجه شرکت باید بین دو نوع استراتژی، که عبارتند از : داشتن تنوعِ کمِ محصول و فروش آن به تعداد زیاد، و یا داشتن تنوعِ زیادِ محصول و فروش آن به تعداد کم به مشتریانِ هدف‌بندی‌شده(targeted)، یکی را انتخاب کند. [3]

بنابراین یک انگیزه‌ی بزرگ تجاری، جداکردن این فعالیت‌ها در مسیرهای تجاری مستقل است تا بتوان از مزایای آن‌ها بدون پرداخت هزینه‌های بالا استفاده کرد.(Compromise)

بر طبق نظریه‌ی سنتی اقتصاد، سازمان‌ها داخلی‌کردن فعالیت‌هایشان را انتخاب می‌کردند تا از هزینه‌های فعل و انفعالات فروش مانند مذاکرات و قراردادها یا به اشتراک‌گذاشتن داده‌ و اطلاعات، دوری کنند. اما طبق نظر هاگل و سینگر (1999) هزینه‌ی این فعل و انفعالات در کسب‌و‌کار مبتنی بر وب، کم خواهد‌شد. بنابراین سازمان‌ها باید گروه‌بندی شوند. امروزه سازمان‌ها می‌توانند به‌راحتی به تبادل داده‌ها و اطلاعات پرداخته و با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. با کاهش سریع هزینه‌ی فعل و انفعالات، سازمان‌های زیادی دچار تغییرات زیادی در ساختار خود، شده‌اند. استفاده از شبکه‌ها مانند اینترنت، شرکت‌ها را قادر ساخته‌است تا از خدمات کسب و کارهای دیگر با کمترین هزینه استفاده کنند.

کاهش هزینه‌ی فعل و انفعالات باعث ایجاد واسطه‌هایی شده‌است که شبکه‌ای از خدمات و محصولات تأمین‌کنندگان مختلف را به‌صورت مرتب گردآوری و معرفی می‌کنند که به آن‌ها واسطه‌های اطلاعاتی infomediaries گفته می‌شود.

نامحدود ساختن فعالیت‌های ارتباط با مشتری بر روی اینترنت باعث شده‌است تا واسطه‌های اطلاعاتی ایجاد شوند که بر روی صفحات وب خود، خدمات مختلف ارائه‌شده توسط تولیدکننده‌های مختلف را جمع‌آوری می‌کنند و به مشتری‌ها ارائه می‌دهند. که ایجاد ارزش این شرکت‌ها با فروش اطلاعات به مشتری‌ها صورت می‌گیرد. این واسط‌ها می‌توانند محدوده‌ی عظیمی از محصولات و خدمات تولید‌کنندگان مختلف و مستقل را برای پیشنهاد دادن، داشته باشند.

آن‌ها می‌توانند اطلاعات را برای مشتری‌ها دسته‌بندی و کلاس‌بندی کنند و در جهت ایجاد اعتماد و رابطه‌ی بین مشتری و تولید‌کننده فعالیت کنند. واسط‌ها ممکن است خود، خدمات خاصی را ارائه ندهند. واسطه‌گری اطلاعات می‌تواند با یک سوپرمارکت تحت وب، مقایسه شود. یکی از مزایای واسطه‌گرهای اطلاعات، این است که می‌توانند اطلاعات گذشته‌ی مشتریان خود را نگه‌داری کنند و با توجه به سابقه‌ی خرید یک مشتری، پیشنهاد‌های لازم را به او ارائه دهند.

در برخی موارد، شرکت‌ها نیاز به نا‌محدود‌شدن ندارند. بلکه نیاز دارند تا دوباره دسته‌بندی شوند و با شرکت‌هایی که مکمل آن‌ها در زمینه‌های محصول، مشتری، و زیرساخت هستند، ارتباط برقرار کرده و به همکاری بپردازند.

در این تغییر ساختار، شرکت باید دقت کند که کدام فعالیت، مرکزی است و کدام‌یک می‌تواند کنار گذاشته شود.

منابع :

[1] Hagel and Singer, "Unbundling the corporation", Harvard Business Review, 1999, p.133-141

[2] Hagel and Brown, "Your Next IT Strategy", Harvard Business Review, Oct 2001, p.105-113

[3][online] Nzumino, Unbundling the corporation and the new marketspace available at :