کارآفرینیِ سینما و هنرمندانِ کارآفرین

پروژه کارآفرینی گرچه در سال‌های اخیر تعریف و تبیین شده است اما کار آفرینی، تاریخی به درازای تاریخ انسان دارد. می‌توان گفت، هنر اولین انگیزه بشر برای کارآفرینی بوده است و زاییده‌ خلاقیت و نوآوری اندیشه انسان و بهره‌گیری‌های جدید از موجودات هستی. انسان خلاق و نوآور همه چیز را متغیر می‌بیند و خود را در این تغییرات صاحب نقش می‌داند، یعنی هیچ چیز همان‌طور که هست مورد پسند او نیست و مایل است آن را تغییر دهد و اتفاقاً وقتی نمی‌تواند تغییر دهد احساس ناامیدی و بی‌انگیزگی می‌کند. اگر تغییری هم به وجود آید ولی هنرمند خود در آن نقشی نداشته باشد هم راضی نمی شود، یعنی هر تغییری باب میل انسان نیست بلکه آن تغییری که خود انسان در آن و به وجود آوردن ولو اندک سهمی داشته باشد. مثلاً می‌بینیم هزاران انقلاب یا کودتا اتفاق می‌افتد ولی ما احساس همبستگی نمی‌کنیم و یا برعکس در بسیاری از راه‌پیمایی‌ها، میتینگ‌ها و جمع‌ شدن‌ها با این‌که خودمان حضور نداریم ولی احساس همبستگی می‌کنیم زیرا همه آنها بستگی به رابطه ما دارد؛ همه چیز موقعی اهمیت دارد که جای پای ما در آن باشد.

البته کارآفرینی در قرون اخیر بیشتر مورد توجه دانشمندان قرار گرفته و اصول و موازین آن بررسی و تحلیل و جدا شده است. به طور مثال ما در کتاب مقدمه‌ای بر کارآفرینی می‌خوانیم که کارآفرین به کسی  گفته می‌شود که بتواند قبول ریسک کند و قدرت و خلاقیت خود را بدون ترس به اجرا بگذارد و لذا قبول ریسک یا خطر، عمده‌ترین شاخصه یک کارآفرین می‌باشد. اما هر قبول خطری را هم نباید شجاعت دانست زیرا بسیاری از خطرها واقعاً خطر هستند و برای جامعه یا انسان مضر می‌باشند و لذا ترس یا احتیاط و یا عقلایی فکر کردن از جمله مواردی است که انسان باید در مواقع مناسب آن را به کار گیرد مثلاً قبول خطر در تولید و توزیع مواد و امور ممنوعه شایسته‌ی یک کارآفرین نیست.

خروج از خود

در کتب مدیریت پیشرفته تعاریف متفاوتی از خلاقیت، نوآوری «Innovation» و کارآفرینی شده است و هر کدام بر یکی از عوامل کار تأکید دارند. اما مهم‌ترین بعد این تعریف خروج از خود است، یعنی انسان‌ها همه خلاق، نوآور، مبتکر و سازنده هستند ولی کارآفرین یک تفاوت اساسی با بقیه دارد و آن این‌که توانسته خلاقیت را از خود بیرون آورده و دیگران را نیز با خود همراه کند. هنرمند کسی است که مثلاً آواز خوبی بخواند یا خط خوبی داشته باشد که تا هنگامی‌که فقط خودش از این هنر راضی است کارآفرین محسوب نمی‌شود بلکه برعکس یک فرد منزوی و دور از اجتماع و بریده از  هنجارها محسوب می‌شود تا جایی‌که به طور مسخره گفته می‌شود خودگویی و خود خندی عجب مرد هنرمندی! تا موقعی‌که آوازه خوان فقط در زیرزمین یا در حمام می‌خواند، ممکن است هنرمند باشد ولی کارآفرین نیست بلکه موقعی کارآفرین می‌شود که هنگام خواندنش غیر از خود، کسان دیگری هم او را همراهی ‌کنند. هر چه تعداد همراهان او بیشتر باشد، هنرمندی او کارآفرین‌تر است. یک سینماگر به دلیل این‌که عوامل بسیاری را به کار می‌گیرد، در درجه‌ی اولِ کارآفرینی قرار می‌گیرد. برخی از این فیلم‌ها سیاهی لشکرهایی دارد که از یک لشکر واقعی‌ هم بیشتر است و همه آنها دستمزد می‌گیرند و غذا و خوراک و لباسشان و حتی وسایل مورد نیازشان تأمین است. به عنوان مثال فیلم محمد رسول‌الله را در نظر بگیرید؛ می‌‌بینید در یک صحرای بی‌آب و علف در لیبی، یک شهرک با تمام امکانات درست می‌شود به نحوی که معروف‌ترین کارگردان و هنرمندان و عوامل سینمایی کاملاً در آنجا احساس راحتی می‌کنند. تمام ادوات مورد نیاز ساخته می‌شود و همه مردم حاضر در صحنه‌‌ها استخدام می‌شوند و این امر نه تنها به تعداد داخل صحنه بلکه به عوامل بیرون صحنه و یا بیرون از مرزهای یک کشور هم کشیده می‌شود. چقدر انسان‌ها از این طریق مشغول به کار می‌شوند و چند میلیون نفر آن را تماشا می‌کنند و...

صنعت سینما

کلمه صنعت به راحتی کافیست که همه را متقاعد کند که ما در پی یک امر تولیدی هستیم. تولید یعنی تغییر شکل اولیه برای استفاده بهتر و ما می‌بینیم در سینما اوج این اهداف برآورده می‌شود.

اصلاً اگر صنعت نباشد، سینما وجود ندارد. یعنی اگر دوربین ساخته نشود و فیلم تولید نشود، سینمایی هم در کار نیست. لذا در سینما برعکسِ بقیه‌ی هنرها، ارتباط با صنعت کاملاً ملموس و آشکار است. گر چه در هنرهای دیگر هم این امر واضح و روشن است اما به واسطه لطیف بودن نتیجه‌ی کار ممکن است کسی این تصور را درست نداند. ولی آیا یک نقاش به بوم، رنگ، قلم و... دیگر وسایل احتیاج ندارد؟ آیا نباید یک کارخانه رنگ سازی باشد تا رنگ تولید کند و یک یا چند کارخانه باشد تا بوم نقاشی را بسازد و بالاخره تولید قلم آن هم انواع قلم‌ها از مویی گرفته تا انواع دیگر باید ساخته شود.

در هنر شعر و کتابت هم همین است. اگر قلم، کاغذ، صحافی، چاپ، مغازه و انتشارات و امثال آن نباشد، شعر چیزی جز خیال‌بافی نخواهد بود.

وقتی شعری سروده می‌شود، ابتدا باید نوشته شود و سپس باید حروف‌چینی شده و چاپ شود. در اتاق‌ انتشاراتی‌ها توزیع شود و در دکه و مغازه‌ جا شود. و همه اینها یعنی کارآفرینی و تولید. در آوازه‌خوانی هم همینطور است. اگر کسی در خانه خود و یا حتی در دل خود بخواند، به او خواننده نمی‌گویند بلکه این خواننده در اولین قدم باید صدای خود را ضبط کند، درست مانند نویسنده‌ای که با نوشته‌های خود اندیشه‌اش را به بند می‌کشد، خواننده نیز با تکنولوژی ضبط صدا، آن را حبس می‌کند! و به همین دلیل در بدو اختراع ضبط صوت، به آن حبس صوت می‌گفتند و بدیهی است که تکنولوژی هر چه پیشرفته‌تر باشد، ضبط و پخش هم بهتر صورت می‌گیرد.

صنعت‌گران و سینما داران

در همایش برگزار شده میان سینماگران و صنعت‌گران (که خلاصه آن در نشریه بانی‌فیلم اول مهرماه 86 چاپ شده است)، مشاهده می‌کنیم که ارتباط بسیار تنگاتنگ بین این‌دو وجود دارد، زیرا همانطور که سینماگران صنعت را حمایت می‌کنند صنعتگران نیز باید سینما را حمایت کنند. یکی از نمونه‌های بارز صنعت و سینما، استفاده تبلیغاتی از سینماست. سالیان سال است که سینماگران سیگار را به عنوان مصرف ضروری بشر تبلیغ کرده‌اند و در همه صحنه‌ها از سیگار استفاده شده است و معمولاً صحنه‌ای بدون سیگار کشیدن به انتها نمی‌رسد. برخی ساده ‌دلان تصور می‌کنند این امر اتفاقی است اما این طور نیست، مطابق قراردادهای موجود بین سینماگران و تولیدکنندگان سیگار؛ هر یک پک زدن یک هنرپیشه دارای قیمت‌های متفاوتی است، تعداد آنها محاسبه می‌شود و ضریب آن هم شهرت هزینه‌هاست. یعنی هرچه شهرت هزینه و تعداد پک زدن آن بیشتر باشد، پول بیشتری به جیب تهیه‌کننده و سینما می‌رود. در واقع سینماگران با تبلیغ غیرمستقیم، بزرگ‌ترین عامل فروش سیگار در قرن گذشته بودند تا این‌که دولت‌ها و ملت‌ها متوجه این موضوع شدند و اخیراً بخش‌نامه‌هایی به سازمان‌های سینمایی جهان شده است تا از دخانیات در فیلم‌ها استفاده نکنند. ولی سود سرشار این تعامل دوطرفه مانع از علنی شدن این موارد ضد سیگاری می‌باشد. این امر اهمیت تبلیغات در متن فیلم‌نامه‌ها را می‌رساند. از این مثال که بگذریم بازی یک دستگاه فولکس واگن در یک فیلم باعث فروش افسانه‌ای آن شد، لذا می‌بینیم تهیه‌کنندگان معمولاً به دنبال تبلیغات داخل فیلم‌نامه یا تبلیغات غیر مستقیم هستند زیرا در تبلیغات مستقیم که آگهی‌ نام دارد معمولاً تماشاگران عکس‌العمل خوبی  ندارند. در سینماها تماشاچیان کمی دیر وارد می‌شوند تا تبلیغات تمام شود و در cd‌ها هم معمولاً آگهی‌ها را رد می‌کنند و یا حذف می‌نمایند. لذا مثلاً خوردن یک نوشابه توسط هنرپیشه نقش اول بسیار با نتیجه‌تر از تبلیغ همان نوشابه در اول یا آخر و یا حتی وسط فیلم می‌باشد.

غول تجارت؛ زاییده سینما (مُد)

سینما در قرن گذشته بزرگ‌ترین عامل تعیین کننده در سطح تجارت جهانی و بین‌المللی بوده است و سینماگران می‌توانسته‌اند در تغییر مسیر تولید و تجارت نقش بسیار با اهمیتی داشته باشند. مثلاً اگر هنرپیشه‌ای لباس به خصوص می‌پوشید، آن لباس یا آن پارچه، به مُد روز تعبیر شده در سراسر جهان خرید و فروش می شد.

مُد‌سازی یا ایجاد الگوی لباس، پوشاک، خوراک، رفت و آمد و حتی قدم زدن و صحبت کردن از نتایج اولیه‌ی تأثیر یک فیلم سینمایی بر تمامی آحاد بشر بوده است. فرهنگ‌سازی، اقتصاد‌سازی، سیاست‌سازی و حتی فرهنگ‌بازی،‌ یعنی بازی با فرهنگ و اقتصاد مُد از نظر سینماگران دور نمانده بود. سینماگران به اثر این هنر جادویی در زمان خود بسیار واقف بودند و لذا می‌بینیم حتی طرز راه رفتن یک هنرپیشه در فیلم باعث تقلید اکثر بینندگان آن می‌شد، تکیه کلام‌های او، تکیه کلام‌ مردم می‌شد و این محبوبیت تا آنجا پیش رفت که عنوان تجارت جهانی تنها در این محدوده تعریف شد. یعنی مردم کالاهایی را می‌ساختند، می‌خریدند و یا می‌فروختند که در سینما به آن پرداخته می‌شد و در خرید و فروش کالا، اجناس، البسه، پوشاک و پارچه‌های غیر آن دست نداشتند و این امر به آلامُد بودن معروف شده بود. مثلاً مردم قرون گذشته اصلاً از سیب‌زمینی، هویج فرنگی، یا گوجه‌فرنگی استفاده نمی‌کردند و معمولاً اگر در جایی هم کاشته می‌شد از آن برای خوراک حیوانات استفاده می‌نمودند، ولی استفاده بیش از حد در سینما از خوراک سیب‌زمینی به صورت پوره، سرخ کرده و چیپس، سیب‌زمینی را در ردیف اولین مواد خوراکی جهان قرار داد. خوراکی‌های مصنوعی همچون آدامس، نوشابه و غیره، محصول این ستاره‌ها و سینماست که قبلاً نیز اشاره رفته است. اما می‌بینیم که غول‌های تجارت جهانی، درست زمانی به وجود آمدند که سینما رشد کرد و زنجیره‌های فروشگاهی و تولیداتی در واقع محصولات بسته‌بندی شده اقتصادیِ آن محصول فرهنگی بودند! مردم به جای خوردن غذاهای مقوی و اصیل به سوی خوراکی‌های تفننی، فانتزی و بسته‌بندی شده‌ رفتند، تنقلات جای همه چیز را گرفت و این امر از همان صفِ سینماها شروع شد!

از وبلاگ  اسرار پشت پرده اقتصاد معاصر

مدیریت استراتژیک در شرکت سونی

شرکت سونی با بیش از نیم قرن سابقة فعالیت در حوزة محصولات الکترونیک مصرفی و با تاکید بر نوآوری و ارائة محصولات کیفی, اعتبار و موقعیت مناسبی را در دنیا کسب نموده است و در این مدت با بینش، تدبیر و سرپرستی چهار مدیر برجسته و انتخاب و اجرای استراتژی‌های مناسب در بسیاری از صحنه‌های رقابت از رقبا پیشی گرفته و رهبری بازار را بدست آورده است.
رقبایی همچون ماتسوشیتا، هیتاچی، ناسیونال، JVC و LG در صنعت الکترونیک مصرفی و سگا و نینتندو در صنعت بازی‌های ویدیویی، نتوانسته‌اند سونی را به زانو درآورند. سونی هم‌اکنون با بینشی عمیق، با تغییرات تکنولوژی روز همراه شده و می‌شود و با شتاب موقعیتش را ارتقا می‌دهد.
اگرچه مطالب و گفتنی‌های بسیاری دربارة سونی وجود دارد که ذکر آن‌ها نیازمند یک یا چند کتاب است، ولی در حد یک مقاله سعی نموده‌ایم خلاصه‌ای از فعالیت‌های استراتژیک این شرکت را معرفی نماییم. تاریخچة شرکت، فعالیت‌ها و استراتژی‌ها تا قبل از دهة 80، استراتژی‌های بعدی و آیندة سونی، بخش‌های این مقاله هستند.
2- تاریخچه
در سال 1946، پس از پایان جنگ جهانی دوم، شرکت ارتباطات توکیو (TTK) با سرمایه‌گذاری موریتا(Akio Morita) و ایباکو (Masaru Ibaku) پا به عرصة وجود نهاد. این شرکت که در سال 1957 به سونی تغییر نام یافت، برآن بود تا به خلاقیت تکنولوژیک در الکترونیک مصرفی و ایجاد بازارهای جدید برای اولین دستگاه ضبط صوت بپردازد. به‌خاطر نفوذ و موقعیت شرکتی به نام ماتسوشیتا، سونی از همان ابتدا بازارهای خارجی را هدف گرفت. مؤسس اصلی آقای ایباکو بود و پس از مدت کوتاهی از تأسیس، آقای موریتا که یک مهندس برق باهوش بود به او پیوست و سهامدار اصلی شرکت شد. در آن زمان شرکت‌های ژاپنی به کپی محصولات شرکت‌های غربی مشغول بودند. ظهور شرکتی با تاکید بر خلاقیت و کیفیت، برگ جدیدی در تاریخ ژاپن باز نمود.
سونی، در نیم قرنی که گذشت، کارنامة درخشانی از خود به جای گذاشت. این شرکت دکوراسیونی از خلاقیت، کیفیت و نوآوری را در انواع محصولاتی که به بازار عرضه نمود به نمایش گذاشت. در سال 1949 شرکت TTK اولین ضبط صوت را به بازار عرضه کرد. مدت‌ها طول کشید تا یک نسخه از این محصول به فروش رسید. این محصول واقعاً سنگین، حجیم، پیچیده و گران بود و به همین دلیل کاهش هریک از این معضلات در راس استراتژی‌های آن شرکت قرار گرفت.
شرکت در سال 1952 حق مالکیت ترانزیستور را درست یک سال پس از اختراع آن به قیمت 25000دلار خریداری نمود. سپس در راستای کاهش حجم و افزایش کیفیت محصولات الکترونیکی، در سال 1957 اولین رادیو ترانزیستوری را به بازار عرضه نمود. در همین سال بود که TTK به سونی تغییر نام یافت. مدیران شرکت معتقد بودند که نام کوتاه و مناسب در اعتبار شرکت مؤثر است. "سونی" از کلمة Sonic به معنی صوتی گرفته شده است. تعدادی از محصولاتی که سونی به بازار ارائه نموده است عبارتند از: اولین رادیوی جیبی، اولین تلویزیون ترانزیستوری، اولین دستگاه ضبط ویدیویی و نوع خانگی آن، اولین میکروفون خازنی، اولین رادیوی مبتنی بر IC، اولین لامپ تصویر تلویزیون رنگی، اولین دیسکت 5/3 اینچی و اولین دیسک فشردة کوچک.
این شرکت در سال 1976، در یک تجربة تلخ شاهد شکست استاندارد بتاماکس خود در صنعت ویدیو، مقابل استاندارد VHS شرکت JVC بود. این شکست درس‌های بزرگی به سونی داد و او را وادار به تجدید نظر و تکمیل استراتژی‌هایش نمود. استاندارد کردن دیسکت 5/3 اینچی  و ادغام‌هایی با بخش نرم‌افزار، ارائة دستگاه Play Station، توجه به محصولات IT، ادغام با صنعت broadcasting و گسترش حوزة فعالیت به سرتاسر دنیا از نتایج این استراتژی‌ها هستند.
پس از عرضة واکمن سونی در سال 1979، این محصول مورد توجه بسیاری از مشتریان واقع شد؛ به طوری‌که تا کنون بیش از 100 میلیون نسخة آن به فروش رفته است و ماهانه بیش از یک میلیون دستگاه جدید ساخته می‌شود.
سونی هم‌اکنون به کالاهای الکترونیک مصرفی مبتنی بر  ITمی‌اندیشد. تولید کامپیوترهای مخصوص سرگرمی و بازی، تولید گوشی تلفن همراه، تولید ریز پردازنده در رقابت با اینتل و تولید نرم‌افزار, برخی از حوزه‌های کاری این شرکت هستند.
سونی نه شرکتی مبتنی بر تکنولوژی و نه مبتنی بر بازار، بلکه مبتنی بر مشتری است. این شرکت هم‌اکنون بیش از 128000 کارمند در سرتاسر دنیا دارد و بازارهای اصلیش امریکا، اروپا و ژاپن است.
2-1- تغییرات در رهبری استراتژیک
موریتا و ایباکو بنیان‌گذاران شرکت سونی بودند. موریتا، سرمایه‌گذار اصلی شرکت، آشنا به غرب و مسلط به زبان انگلیسی بود. وی چهرة سونی در کشورهای دیگر، به خصوص امریکا محسوب می‌شد. او معتقد بود که سونی هر کجا که کار می‌کند باید شرکت خوبی باشد. او مانند ایباکو معتقد بود که سودجویی هدف اصلی نیست. او معتقد بود که تعهد سونی به نوآوری با فرهنگ سازمانیش رابطه‌ای تنگاتنگ دارد. سه ویژگی اساسی در تعهد سونی، خلاقیت در تکنولوژی، خلاقیت در برنامه‌ریزی محصولات و خلاقیت در بازاریابی می‌باشد.
آقای موریتا در سال 1989 سمتش را به آقای افگا (Ohga) سپرد و سپس در سال 1995 آقای ایدی (Idei) رهبری سونی را بر عهده گرفت. وی برخلاف سه مدیر دیگر، در بخش بازاریابی فعالیت نموده و مدت 30 سال برای سونی کار کرده بود. او که هم‌اکنون نیز رهبری سونی را بر عهده دارد, به زبان‌های انگلیسی و فرانسه مسلط است. بسیاری از تحولات اخیر سونی ناشی از سیاست‌ها و استراتژی‌های او می‌باشد.
3- سونی و سال‌های قبل از دهة 80
در طی سه دهة اول فعالیت، استراتژی‌های مدیران سونی, این شرکت ژاپنی را روز به روز قدرتمندتر و ثروتمندتر نمود؛ تعداد زیادی از محصولات جدید توسط این شرکت به وجود آمد و در بازارهای مختلف به فروش رفت. پیشرو بودن در نوآوری محصولات مورد نیاز مشتریان، از مهمترین عوامل رونق و توسعة فعالیت‌های سونی بود. این بخش به بررسی برخی از مسایل برنامه‌ریزی استراتژیک سونی, با استناد به کتاب زیر می‌پردازد:   Jhon L. Thompson (1997), “Strategic Management: Awarness and changes‿, 3rd edition
3-1- داستان اولین رادیوی ترانزیستوری و موقعیت شناسی استراتژیک
در سال 1952 آقای ایباکو به منظور شناسایی فرصت‌های جدید بازار برای ضبط صوت کوچک سونی سفری به امریکا داشت. در این سفر او توان بالقوه و تاثیرات آیندة ترانزیستور را که توسط شرکت غرب امریکا تولید شده بود درک نمود. او پس از بازگشت به وطن سراغ مهندسین شرکتش رفته و گفت که از ترانزیستور برای ساختن رادیوهای کم‌مصرف و کوچک و قابل حمل استفاده نمایند. در آن زمان به خاطر وجود تکنولوژی لامپ الکترونی، حجم و اندازة رادیوها بزرگ، مصرفشان زیاد و جابجایی آن‌ها مشکل بود. شرکت TTK حق امتیاز ترانزیستور را یک سال پس از اختراع آن به مبلغ 25000دلار  بدست آورد و دو سال بعد یعنی 1955 موفق به ساخت اولین رادیوی ترانزیستوری شد؛ ولی به خاطر مسایل کیفی و کاهش اندازه, اولین رادیوی جیبی ترانزیستوری را با همکاری تعدادی از عرضه‌کنندگان قطعات در سال 1957 به بازار عرضه نمود.
بینش استراتژیک ایباکو و خرید به موقع و تولید و بازاریابی به‌هنگام ‌رادیو علاوه بر سود سرشار، باعث موفقیت‌های بعدی و همچنین تقویت اعتبار سونی شد.
3-2- واکمن سونی
واکمن احتمالاً شناخته‌شده‌ترین محصول سونی است که در سال 1979 به بازار عرضه شد. این محصول بفعد جدیدی را در زمینة گوش کردن به رادیو و موسیقی برای مردم گشود. واکمن اولیه یک دستگاه پخش فشرده به همراه گوشی‌هایی برای رفع مزاحمت اطرافیان بود. در 10 سال اول بیش از 50 میلیون عدد از این محصول به فروش رفت. واکمن برای استفاده در هنگام پیاده‌روی یا مسافرت مناسب است.
در سال‌های بعد مدل‌های دیگری از جمله مدل‌های زیر به بازار عرضه شد: مدل‌های ضد آب، ضد ضربه، گیرندة رادیو، ویژة کودکان، دارای امکان استفاده از دیسک فشرده و ... .
ایدة واکمن برای اولین بار توسط ایباکو و موریتا مطرح گردید. موریتا فهمیده بود که جوان‌ها خیلی موسیقی را دوست دارند و اغلب می‌خواهند آن را با صدای بلند گوش کنند و در این زمینه سلایق خاص خودشان را دارند و برای دیگران مزاحمت ایجاد می‌کنند. وی همچنین به صورت تفننی گلف بازی می‌کرد و معتقد بود که یک دستگاه پخش شخصی برای ورزشکاران مناسب است. صحت فرضیات او باعث تولید و موفقیت واکمن شد.
3-3- استراتژی‌های سونی
سونی هدف خود را تولید کیفی محصولات متنوع در صنعت الکترونیک مصرفی قرار داده و برای نیل به این هدف, استراتژی‌های رهبری بازار و ایجاد بازارهای جدید، رهبری کیفیت در محصولات، رهبری در خلاقیت و نوآوری و استاندارد سازی را برای خود برگزیده و استراتژی بهره‌گیری از شرایط هم‌افزایی سایر صنایع و ادغام با آن‌ها و استراتژی تولید در خارج برای کاهش هزینه و توسعة حوزة فعالیت را اتخاذ نموده است. برخی از این استراتژی‌ها در ادامه مورد بررسی قرار می‌گیرند.
مدیران سونی، برای پیاده سازی استراتژی, بر نیروی انسانی تاکید بسیار دارند و به طور مداوم سعی می‌کنند تا فرهنگ مجموعه‌های مربوط به خود را به سمت شرایط مناسبی سوق دهند.
مزیت‌های رقابتی سونی شامل اعتبار، خلاقیت، کیفیت، سرمایه، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی می‌باشد. حوزه‌های کاری سونی در گذشته بخش‌های محصولات الکترونیک مصرفی، محصولات سرگرمی و سرمایه‌گذاری و بیمه بوده است. این شرکت اخیراً در بخش‌های مختلف فناوری اطلاعات و به خصوص نرم‌افزار نیز وارد شده است.
3-4- همکاری استراتژیک
شرکت آیوا یکی از نمونه‌های همکاری استراتژیک سونی محسوب می‌شود. گفته می‌شود که این شرکت رابطة خواهری با سونی دارد. 52% سهام شرکت متعلق به سونی است و بنابر این خطوط اصلی فعالیت را نیز سونی تعیین می‌کند. آیوا ظاهراً رفتاری مستقل دارد و با شرکت سونی در برخی از بازارها رقابت می‌کند. در برخی از بازارها نیز یکی از آن‌ها وارد نمی‌شود. در بازارهایی که رقابت می‌کنند معمولاً اگر سونی سهم اول بازار را داشته باشد، آیوا سعی می‌کند سهم دوم را بدست آورد و یا برعکس؛ البته با این استراتژی مجموع سهم سونی افزایش می‌یابد. بین مردم کشور ما ارتباط این دو شناخته شده نیست و آن‌ها را دو رقیب جدی به حساب می‌آورند (William Aspray (1994) “Interview by Susmu Yoshida‿).
3-5- مکانیزم پیاده‌سازی استراتژی در سونی
سونی از همان ابتدای کار نقش نیروی انسانی و فرهنگ سازمانی در پیشبرد استراتژیها را درک کرده بود؛ لذا بر مکانیزم یادگیری بسیار تاکید داشت. اگرچه ژاپنی‌ها خصوصیات همکاری گروهی و پشتکار را دارند ولی از نظر خلاقیت در سطح بالایی نیستند. با این اوصاف مدیران سونی برنامه‌های خاصی را در شرکت خود دنبال کرده‌اند. توسعة خلاقیت در بین نیروهای شرکت و آماده نگهداشتن آن‌ها باعث شده که هرگاه مدیران تصمیمی استراتژیک بگیرند، به راحتی به اجرا گذاشته شود.
در شرکت سونی، شبکة تولید به صورت سلول‌های کوچکی که هرکدام کنترل کامل بر فعالیت و نظارت بر خروجی خود را دارد سازماندهی شده است. همکاری‌های داخلی بین سلولی مورد تشویق قرار می‌گیرد. سلول‌ها یک شبکة به هم پیوسته را تشکیل می‌دهند. هر سلول با یک سلول دیگر به عنوان عرضه کنندة اصلی و یک سلول دیگر به عنوان مشتری اصلی همکاری دارد. نقش مدیریت، هدایت سلول‌ها به سمت هدف کلی، کمک به حل مشکلات آن‌ها و تشویق به کارایی بالا است.
در این شرکت موارد زیر به عنوان قانون به طور مرتب روی کارکنان اعمال می‌گردد:
- هر کارمند جدید بدون توجه به سابقه‌اش چند ماه در بخش تولید کار می‌کند.
- مدیریت اعتقاد دارد که کلیة کارمندان باید تولیدات شرکت، تلاش‌ها و فرهنگ آن را درک نمایند.
- افراد هرچند سال بین مشاغل مختلف جابجا می‌شوند.
- افراد به صورت متناوب از یک شغل مهندسی به یک شغل تولیدی و برعکس جابجا می‌شوند.
- پاداش به گروه داده می‌شود نه به فرد.
- افراد باید خلاق باشند. آن‌ها تا وقتی اشتباهشان تکراری نیست، نباید نگران آن باشند.
- مسئولیت و بار کاری نیروهای جوان، به همراه احتیاط‌های لازم، باید زیاد باشد.
- همة مدیران جدید، دوستان باتجربه و با اعتماد شرکت هستند.
3-6- تجربة شکست بتاماکس
یکی دیگر از زمینه‌های فعالیت سونی تولید تجهیزات ضبط و پخش فیلم‌های ویدیویی می‌باشد. سیستم با کیفیت و تجاری سونی، U-Matic در سال 1972 آماده شد و چون از سیستم‌های موجود کوچکتر بود، موفقیت‌های زیادی را کسب کرد. در سال 1976، شرکت سونی با استاندارد بتاماکس خود پیشقدم ویدیوهای خانگی شد اما نتوانست به موفقیت دست پیدا کند. نوارهای بتاماکس از استاندارد دیگری به نام VHS محصول شرکت JVC بزرگتر بودند. شرکت JVC که امتیاز تولید VHS را از سونی خریده بود، توانست به خاطر موقعیت مناسب از نظر ظاهر و ارزانتر بودن و همچنین بازاریابی و گفتگو با مشتریان عمده، بازار را از بتاماکس بگیرد و در بازار محصولات ویدیویی خانگی، سونی را عقیم بگذارد. مشتریان ژاپنی و امریکایی نیز  سیستم ارزان و کوچک VHS را ترجیح دادند.
این تجربه درس‌های زیادی برای سونی داشت. مدیران سونی نه تنها در فهم نیاز‌های مشتری شکست خوردند، بلکه در ارتقای سیستمشان نیز ناموفق ماندند. از سوی دیگر شرکت JVC با هم‌پیمانی با فروشندگان و تولید کنندگان نرم‌افزار از قبیل استودیوهای تولید و عرضة فیلم توانست به موفقیت دست یابد. این درس‌ها در تصمیمات استراتژیک دهة 80 سونی بسیار مؤثر بود.
4- سونی و استراتژی‌های جدید
در اوایل سال‌های دهة 80، شرکت سونی با رقبای قدرتمندی از کشورهای در حال توسعة شرق دور مواجه شد. از نتایج این رقابت‌ها شکست استاندارد بتاماکس سونی در مقابل استاندارد VHS بود. درس‌های این شکست باعث شد تا سونی در بینش آیندة خود تجدید نظر کند و تمرکزهای استراتژیک جدیدی را در نظر بگیرد. سونی دریافت که برای رشد و موفقیت، بایستی در حوزه‌های جدیدی  فعالیت کند؛ لذا یک استراتژی چهار قسمتی را در نظر گرفت. این چهار استراتژی عبارت بودند از:
- تنوع بخشیدن به محصولات (Product differentiation): از تولید قطعات برای سایر شرکت‌ها گرفته تا تولید مستقیم برای بازار.
- انتقال تولید به خارج: مبنای این استراتژی کاهش هزینة تمام شده بود.
- تبدیل سونی به یک شرکت جهان وطنی (Global Localization): تاریخچة اجرای این استراتژی در ادامه به صورت مفصل بررسی می‌شود.
- ادغام با صنایع نرم‌افزاری: از جمله تولید بازی‌های کامپیوتری و ویدیویی.
همچنین تجربة بتاماکس باعث شد تا سونی در استاندارد کردن محصولات خود از روش‌های مناسب بهره بگیرد؛ به عنوان مثال توانست با استفاده از فرصت‌های موجود و بازاریابی, دیسکت 5/3 اینچی خود را در مقابل دیسکت 3 اینچی شرکت هیتاچی به همگان بقبولاند.
4-1- ادغام‌های سونی؛ استفاده از فرصت‌ها
سونی پس از پی‌بردن به اهمیت صنعت نرم‌افزار و هم‌افزایی که بین نرم‌افزار و وسایل الکترونیکی وجود داشت و همچنین به خاطر استراتژی توسعة حوزة فعالیت، تصمیم گرفت تا ادغام‌هایی را در این صنعت انجام دهد. به همین منظور در سال 1988 شرکت CBS را که نام کنونی آن Sony-Music است, به مبلغ 2 میلیون دلار خرید. این شرکت در آن زمان حق بهره‌برداری از اکثر موسیقی‌های مطرح دنیا را داشت. همچنین در سال 1989 مبلغ 9/4 میلیارد دلار برای خرید شرکت تصویر کلمبیا به شرکت کوکاکولا پرداخت. این شرکت که هم اکنون شرکت تصویر سونی نامیده می‌شود، برای سونی بسیار ارزشمند بود؛ زیرا در سال‌های بعد سود سرشاری را به ارمغان آورد. به اعتقاد تحلیلگران چنانچه سونی این شرکت‌ها را در دهة 70 در اختیار می‌داشت، به احتمال زیاد به خاطر مکانیزم ادغام عمودی با تولید کنندة موسیقی و فیلم می‌توانست استاندارد بتاماکس خود را جابیندازد.
یکی از علل ادغام سونی با صنایع نرم‌افزاری, بازاریابی عرضی (Cross Marketing) بود. یک مثال از بازاریابی عرضی، بازاریابی برای فیلم "قهرمان آخرین عملیات" بود. شخصیت‌های فیلم از محصولات الکترونیکی سونی، از قبیل دیسک فشردة کوچک (Mini-CD) و تلفن سلولی  استفاده می‌کردند. همچنین صحنه‌های فیلم در سالن‌هایی که با سیستم‌های صوتی کیفیت بالای دیجیتالی سونی تجهیز شده بودند فیلمبرداری می‌شد.
ادغام‌های سونی راه را برای ورود این شرکت به بازار بازی‌های ویدیویی باز نمود. سونی مدتی پس از ورود، با وجود رقبای بزرگی مانند سگا و نینتندو، توانست رهبری بازار را بدست گیرد.  محصول سونی در این بازار Play Station بود که در سال 94 به بازار ژاپن، سال 95 امریکا و در سال 97 به اروپا عرضه شد.
سگا و نینتندو، خاطرات بدی از عرضة محصولاتشان داشتند؛ عرضة پیش از زمان مناسب نینتندو و عرضة دیر هنگام سگا. سونی از این تجربیات درس گرفت و محصول خود را به موقع ارائه نمود و حتی علی‌رغم ساخت Play Station2 آن را مدتی به بازار عرضه نکرد [Jhon Thompson(1997)  “Cases in Strategic Management‿].
4-2- بهره‌گیری از هم‌افزایی سخت‌افزار و نرم‌افزار
سونی در گذشته خود را یک شرکت تولیدی در صنعت الکترونیک مصرفی به حساب می‌آورد؛ پس از درک پتانسیل رو به رشد در محصولات سرگرمی، تحریک شد که به منظور دستیابی به تولید بازی‌هایی که روی محصولات صوتی و تصویریش اجرا شوند از استراتژی ادغام بهره بگیرد. این استراتژی نرم‌افزاری به منظور کاهش ریسک طراحی شد. سونی با ارتقا و توسعة تکنولوژی خود می‌توانست از بروز حوادثی مانند تجربة بتاماکس پیشگیری نماید.
سونی هم اکنون حق مالکیت حجم عظیمی از منابع نرم‌افزار شامل فیلم و برنامه‌های تلویزیونی را در اختیار دارد و می‌تواند در قالبی سازگار با سخت‌افزارهای جدیدش به بازار عرضه کند. تولید این نرم‌افزارها در قالب جدید، میزان فروش سخت‌افزارهای جدید را افزایش می‌دهد. از اینرو خرید دو شرکت فیلم و موسیقی باعث شد که سونی تا علاوه بر رشد فروش محصولات الکترونیکی، به یک رقیب بزرگ در صنعت محصولات سرگرمی تبدیل شود. به عقیدة افگا سخت‌افزار و نرم‌افزار دو چرخ یک گاری هستند و بنابر این در موفقیت سونی نقش مکملی را ایفا می‌کند.
4-3- تاریخچة تغییرات ساختاری در شرکت سونی
در دهة 80 استراتژی بین‌المللی سونی, تبدیل به یک شرکت جهان وطنی (Global Localization) بود. هدف تبدیل شدن به شرکتی بود که در سرتاسر دنیا به صورت محلی دیده شود. به صورت دیگر با این کار تصمیم‌گیری و راهبری در توکیو و تولید و تحقیق و توسعه در سایر نقاط جهان انجام گیرد؛ شرکتی ژاپنی که تولید و توزیع آن در گوشه و کنار دنیا پخش باشد و در ضمن به صورتی متمرکز رفتار نماید و مرکز تصمیم‌گیری ژاپن باشد.
به همین منظور، سونی دنیا را به چهار منطقة اروپا، امریکا، آسیا و ژاپن تقسیم نمود و چهار سازمان به صورت مجازی خودکفا و ظاهراً مستقل را با هدف سرمایه گذاری محلی تاسیس نمود. از این منظر سونی اولین شرکت جهانی ژاپن است. برای رسیدن به این ایده، لازم بود سونی کلیة فعالیتهای چرخة تولید خود از قبیل طراحی و توسعه، مهندسی، تولید و بازاریابی و فروش را به سایر کشورها منتقل کند.
این شرکت در سال 83 تعداد 7 گروه کاری (که بعداً به 23 گروه افزایش یافت) را به منظور هماهنگی بین تولید و بازاریابی محصولات خاص ایجاد نمود. به استثنای حوزة محصولات سرگرمی، قدرت هماهنگی و هدایت کارها در توکیو باقی ماند. در ساختار طراحی شده عملیات به صورت زیر انجام می‌شد: کلیة تصمیمات استراتژیک در توکیو اخذ می‌شد, تصمیمات عملیاتی از قبیل قیمت‌گذاری و تولید توسط مدیران منطقه‌ای مشخص می‌شد, تحقیق و توسعه در سطوح پایه در توکیو مستقر بود و تحقیق و توسعة مراکز محلی در راستای رفع نیازهای محلی بود. همچنین کارمندان بین کشورها جابجا می‌شدند.
ظاهراً باید تنها تصمیمات استراتژیک سطح بنگاه از قبیل درخواست سرمایه برای ساخت یک کارخانة جدید و یا اجازة تغییر یک ساختار به توکیو می‌رسید؛ اما در عمل مدیران منطقه‌ای برای موضوعات عملیاتی خود از توکیو مشاوره و راه حل می‌خواستند. این کار معضلی بزرگ برای سونی بود و این شرکت را از یک الگوی خلاقیت و کار آفرینی به سمت یک سیستم بوروکراسی کند تبدیل نمود.
هنگامیکه رهبران استراتژیک به این نتیجه رسیدند که شکل دیگری از تمرکز زدایی برای رفتار جهانی‌محلی لازم است، به سرعت وارد عمل شدند.
در تابستان 94، شرکت سونی به همراه شعبة تجارت سرگرمی خود در امریکا، به 8 بخش مجزا تقسیم شد. این بخشها که به هرکدام یک شرکت گفته می‌شد, از قدرت و استقلال قابل ملاحظه‌ای برخوردار بودند. هر بخش برای خود مدیری داشت که او مسوول طراحی، تولید و بازاریابی شرکت بود. بزرگترین این شرکت‌ها، شرکت محصولات صوتی-تصویری مشتری، شرکت قطعات و شرکت انرژی(باتری) و رسانه‌های ذخیره سازی بودند. 5 شرکت دیگر عبارت بودند از: شرکت تجهیزات Broadcasting، شرکت سیستم‌های صنعتی تجاری، شرکت ارتباطات(تولید موبایل)، شرکت الکترونیک موبایل(در ماشین‌ها) و شرکت نیمه رسانا.
هرچند موفق بودن این استراتژی در عمل به اثبات رسید، ولی باز سونی در تابستان 96 تصمیم گرفت تا تغییرات بیشتری بدهد. 8 شرکت به 10 شرکت تبدیل شد. اول یک شرکت برای کامپیوترهای شخصی و  ITتشکیل شد. سپس شرکت بزرگ صوتی-تصویری به 3 شرکت تقسیم شد. شرکت ارتباطات با یک شرکت کوچک ادغام شد. چهار آزمایشگاه جدید R&D  برای کار در IT و نیمه رساناها ایجاد شد. همچنین یک هیأت اجرایی برای استراتژی بنگاه‌های خارجی به منظور یکپارچه کردن شرکت به صورت کارآمد و تشویق به یادگیری و اشتراک منابع و اطلاعات ایجاد نمود.
5- آینده سونی
جدیدترین استراتژی‌های شرکت سونی شامل ادغام در صنعت Broadcasting، ورود به بازارهای چین و برنامه‌ریزی میان‌مدت برای تجارت محصولات سرگرمی، با توجه به جهانی شدن بازار محصولات الکترونیکی(صوتی-تصویری) می‌باشد.
این شرکت در پی افزایش مزیت رقابتی خود به کمک کاهش هزینه‌های ثابت، سازماندهی مجدد خط تولید و تقویت مدیریت زنجیرة عرضه می‌باشد. همچنین به خاطر فرصت‌هایی که در تجارت الکترونیک به وجود آمده است، سونی به دنبال راه‌هایی است تا به شرکت E-Sony تبدیل شود؛ لذا E-Sony یکی از اهداف درازمدت سونی محسوب می‌شود.
ایجاد یک شبکة الکترونیکی تجارت بانکی یکی دیگر از طرح‌های سونی است. تجربیات سونی در سرمایه گذاری این اعتقاد را به وجود آورده است که سرمایه یکی از کانال‌های ارتباطی است و ارزش آن محتویات شبکه‌ای است که در آن جریان می‌یابد. سونی شرکتی است که برای ارتباطات و نزدیکی با مشتری ارزش قائل است. برای بهبود خدمات به این مشتریان و حذف موانع مختلف، ایدة شبکة الکترونیکی بانکی مطرح شد. این شبکه بستری برای تجارت الکترونیک نیز خواهد بود. سونی قصد دارد در آینده برای دست یافتن به این شبکه خریدهایی انجام دهد.
سه لبة رقابی سونی در حال و آینده عبارتند از: قدرت سخت‌افزار، قدرت محتویات یا نرم‌افزار و اعتبار.
1- قدرت سخت‌افزار سونی ناشی از VAIO PC، PlayStation، تلویزیون دیجیتالی و گوشی موبایل است و پیشبینی می‌شود که سه تا پنج سال آینده محصولات متنوعی داشته باشد. VAIO PC, بستری برای یکپارچه کردن محصولات صوتی-تصویری با فناوری اطلاعات به منظور افزایش ارزش افزودة جمعی وسایل جانبی است.
2- دومین قدرت سونی قدرت محتویات می‌باشد. محتویات شامل موسیقی، فیلم و بازی، جملگی تحت عنوان بسته‌های رسانه‌ای ارائه می‌شوند. سونی هم اکنون رهبری بازار بازی‌های ویدیویی را در دست دارد و پیش‌بینی می‌کند که در آیندة نزدیک با ورود به صحنة توزیع الکترونیکی (E-distribution)، همچنان رهبری خود را در محتویات تثبیت نماید. سونی می‌خواهد از امکانات شبکه استفاده کند و برای کاربرانش انواع خدمات سرگرمی ارائه نماید و این تجارت را رونق دهد.
سومین مزیت سونی اعتبار است. هم اکنون شرکت‌های دات‌کام (.Com) در امریکا از روش‌های خلاقانه برای افزایش اعتبار خود بهره می‌گیرند. سونی نیز از این فرصت غافل نمانده است و ISP خود رادر ژاپن به نام So-Net راه‌اندازی کرده است. رشد سالانة So-Net برابر 80% است. So-Net بسیار شبیه AOL در آمریکا است. سونی با وارد کردن محتویات خود به این شبکه به آن ارزش بیشتری خواهد بخشید. سونی به خاطر قابلیت افزایش ارزش بنگاهش در دو زمینة اصلی و جانبی در موقعیت مناسبی قرار گرفته است. به عبارت دیگر ارزش سونی مانند GE و GM به خاطر تولید سخت‌افزار است که به آن "تجارت واقعی" گویند. محتویات و نرم افزار که عناصر اصلی در شرکت‌هایی مثل Yahoo هستند، برای سونی ارزش اضافه‌ای آورده‌اند.
سونی اهداف دیگری از جمله تولید ریزپردازنده و رقابت با اینتل را در سر می‌پروراند. اعتبار و قابلیت‌های تکنولوژیکی سونی حتی پیشرو شدن در این صنعت را توجیه می‌کند.
هدف سونی رسیدن به یک شرکت یکپارچة سرگرمی و الکترونیک در سال 2005 تا 2010 است. برای رسیدن به این هدف فعالیت‌های زیادی از جمله تحقیق و توسعه و سرمایه‌گذاری مناسب لازم است. از طرفی چون ممکن است ارزش "ین" روز به روز افزایش یابد سونی از این فرصت استفادة کامل را خواهد برد.
به طور خلاصه سونی در حال حرکت به سمت تجارت الکترونیک و تجارت ".Com" می‌باشد و در جستجوی فرصت‌های تجاری جدید نیز می‌باشد. این کار با حفظ و نگهداری حرفة فعلی و تلاش برای بدست آوردن زمینه‌هایی که مزیت رقابتی را افزایش می‌دهند امکان‌پذیر است [Idei N. (1999) “Sony Investor Meeting: Sony Challenges 2000“].
6- جمع بندی
شرکت سونی از نظر سطح استراتژی در دسته‌های 1 و 2 قابل طبقه‌بندی است. در سال‌های اول فعالیت, به شرکت نوع 1 نزدیک بوده و در دو دهة اخیر به‌خاطر ادغام‌هایی که انجام داده است یک شرکت نوع 2 بوده است.
از یک منظر مزیت رقابتی شرکت, شامل رهبری سخت‌افزار، بهره‌گیری از نرم‌افزار و اعتبار است. از دیدگاه دیگر اعتبار، کیفیت و نوآوری، سرمایه و موقعیت بهره‌گیری از هم‌افزایی بین صنایع مختلف خصوصاً فناوری اطلاعات، مزیت‌های رقابتی شرکت محسوب می‌شوند.

رهبري استراتژيك
رهبري استراتژيك فرايندي است براي اثرگذاري بر موفقيت مطلوب چشم انداز كه به وسيله رهبران مورد استفاده قرار مي گيرد و با تأثيرگذاري بر فرهنگ سازماني، تخصيص منابع، هدايت از طريق سياست گذاري و اجماع بر سر محيط جهاني پيچيده، مبهم، غير قابل اطمينان و فرّار كه با فرصتها و تهديدها مشخص مي‌شود، همراه است. اين نوع رهبري شامل نوعي تصميم گيري استراتژيك است كه با در نظر گرفتن كليه تمايلات، تفاوتهاي شخصيتي، برنامه ها، ذي‌نفعان سازمان و فرهنگهاي مختلف، تحقق مي‌يابد. برنامه‌هايي كه اين رهبران طرح‌ريزي مي‌كنند بايد عملي بوده، خوشايند و مقبول ذي‌نفعان سازمان و نمايندگيها و شركاي ملي و بين المللي سازمان قرار گيرند.
از آنجايي كه استراتژي به عنوان طرحي كلي براي دستيابي به هدف تعريف مي شود و هدف از آن برقراري ارتباط بين اهداف، روشها و امكانات است، هدف از رهبري استراتژيك تعيين اهداف، انتخاب بهترين روش رسيدن به اين اهداف و استفاده از اثربخش‌ترين امكانات و وسايل است. استراتژي نوعي طرح است و رهبري استراتژيك تفكر و تصميم گيري مورد نياز براي ايجاد يك طرح مؤثر است. مهارتهايي كه براي رهبري در سطح استراتژيك مورد نيازند، بسيار پيچيده تر و مبهم تر از مهارتهايي هستند كه براي رهبري در سطوح فني و عملياتي مورد استفاده قرار مي گيرند. در واقع اين رهبران به سه نوع مهارت نياز دارند:
-1 مهارتهاي مفهومي: ايجاد يك چارچوب مرجع دانشي، مديريت مسئله و تصوير سازي آينده؛
-2 مهارتهاي تكنيكي: درك سيستمي، توانايي برقراري روابط چند مليتي و فرا مليتي در عرصه جهاني، شايستگيهاي اجتماعي و سياسي؛
-3 مهارتهاي بين فردي: توانايي ايجاد اجماع بر سر موضوعات بحث برانگيز، توانايي مذاكره، توانايي برقراري ارتباطات مناسب.
به طور كلي، رهبري استراتژيك يعني توانايي يك رهبر ارشد و با تجربه، كه داراي چشم انداز و معرفتي براي ايجاد و اجراي طرحها و تصميم گيريهاي نتيجه‌‌گرا در محيطي استراتژيك، پيچيده، مبهم، نامطمئن و متغير است.

محيط استراتژيك رهبري
يكي از ويژگيهاي اصلي رهبري استراتژيك تصميم گيري بر اساس تغييرات دائمي محيط استراتژيك خارجي و داخلي سازمان و چگونگي تأثير آنها بر تخصيص بهينه منابع و اعضاي سازمان است. اما محيط استراتژيك چيست؟ محيطي است متشكل از چهار بخش مجزا و مرتبط به هم شامل: محيط هاي محلي، ملّي، نظامي و بين‌المللي. رهبران استراتژيك در چنين محيطي بايد به عوامل و بازيگران زيادي توجه داشته باشند.
با وجودي كه اجزاي تشكيل دهنده محيط استراتژيك هم مكمل و هم متضاد يكديگرند، ولي رهبراني كه تصميمات استراتژيك مي گيرند نمي توانند اجزاي آن را به صورت جداگانه در نظر آورند.

نقش رهبران استراتژيك در سازمان
ماهيّت رهبري استراتژيك بدين گونه است كه اين رهبران مستقيماً بر افراد تأثير نمي گذارند، بلكه از طريق تأثيرگذاري بر سيستم‌ها و فرايندهاي سازماني به نتايج مطلوب و مورد نظر مي رسند. يكي از اين روشها تأثيرگذاري از طريق فرهنگ سازماني است. فرهنگ معمولاً طريقه درست انجام كارها را به كاركنان نشان مي‌دهد، ولي اگر اين طريقه انجام كار با چشم اندازهاي آتي سازمان مغايرت داشته باشند به عنوان مانعي در سر راه ايجاد تغيير در خواهد آمد. بر اين اساس عده اي از محققان رهبر استراتژيك را در حكم مغز متفكري اسمي براي سازمان يا واحدهاي فرعي آن مطرح كرده اند كه بر كل سازمان متمركز است. مسئوليت چنين رهبري (در نقش مغز متفكر اسمي) ايجاد سازماني اثربخش و اجزاي اصلي اين نوع سبك رهبري مسير يابي و فرهنگ سازي است. رهبر از طريق مسير يابي، سازمان را با محيط خارجي مرتبط مي سازد و همزمان با آن از طريق فرهنگ سازي، افراد مناسب را براي دستيابي به اهداف سازماني تربيت مي كند. چنين رهبري بايد تعيين كند كه سازمان به كجا مي رود و براي اين منظور چگونه سازماني بايد باشد. اين فرايند در شكل (1) قابل مشاهده است.
نكته قابل توجه در سبك رهبري استراتژيك اين است كه ايفاي نقش مغز متفكر سازمان فقط محدود به مديران ارشد سازمان نيست، يعني همه مديران سازمان مي توانند در حيطه مسئوليت خود نقش رهبري استراتژيك را بازي كنند و به عنوان رهبر كل سازمان، رهبر يك بخش، رهبر يك قسمت، يا حتي رهبر يك گروه كاري ايفاي نقش نمايند. آنان متعلق به هر سطح سازماني كه باشند، باز هم اجزاي اصلي اين نقش رهبري، مسير يابي و فرهنگ سازي است. بدون توجه به اين كه واحد سازماني آنان چقدر كوچك است، همه مديران بايد به فراتر از عمليات روزانه خود توجه كنند و بهترين روش را بيابند (مسير يابي) و جوّ مناسبي براي اجراي آن ايجاد كنند (فرهنگ‌سازي) تا اثربخشي واحد سازماني خود را در انجام كارهاي درست، بهبود دهند.

مدل ستاره اي رهبري استراتژيك كه در شكل (2) قابل مشاهده است، توسط نيكولز به عنوان يك راهنماي قدرتمند مفهومي و بصري براي رفتارهاي استراتژيك معرفي شده است. اين مدل، با ارزش قائل شدن به مشتري، فعاليتهاي اصلي را كه به صورت مستمر بايد هدايت شوند، مشخص و از ديدگاه رهبري به استراتژي نگاه مي‌كند كه اين امر مستلزم توجه برابر به مسيريابي و فرهنگ سازي است. يعني در ايفاي نقش رهبري، تدوين استراتژي و اجراي آن دو فرايند مجزا و يا متوالي نيستند، بلكه هر دو مكمل همديگر هستند.
منطق مدل ستاره اي به اين صورت است: مرحله اول اساسي ترين مرحله است و نيّت استراتژي را مشخص مي كند، دو مرحله بعدي در ارتباط با تدوين استراتژي يا مسير يابي هستند و بالاخره دو مرحله پاياني در رابطه با اجراي استراتژي يا فرهنگ سازي‌اند. بنابراين مدل ستاره‌اي علاوه بر اينكه راهنمايي براي رهبران استراتژيك فراهم مي‌كند، در عين حال شكاف بين تدوين استراتژي و اجراي آن را نيز پُر مي‌كند.

نتيجه گيري
تاكنون در خصوص رهبري استراتژيك پژوهشهاي چندي صورت گرفته و با توجه به اينكه اين سبك رهبري قابل آموزش است، محققان براي رهبران استراتژيك ويژگيهايي از جمله: حساسيت شديد نسبت به محيط، استقلال، دورانديشي، مسير يابي و فرهنگ سازي، را عنوان و از خود- تنظيمي به عنوان مبناي اصلي رهبري استراتژيك ياد كرده اند. از آنجايي كه رهبران استراتژيك در ايجاد و ابلاغ چشم اندازي استراتژيك و قابل فهم براي سازمان نقشي اساسي بر عهده دارند، وظايف اصلي آنان به اين شرح بيان شده است: 1- ايجاد چشم انداز 2- فرهنگ سازي 3- برقراري روابط سازماني مناسب 4- برقراري روابط فرا سازماني و چند مليتي مناسب 5- نماينده سازمان 6- مديريت و رهبري تغيير.
به طور كلي فرايند رهبري استراتژيك از درون سازمان و بر اساس تحليلي كه رهبر از محيط استراتژيك و اعضاي سازمان به عمل مي آورد آغاز مي شود. سپس رهبر استراتژيك بر مبناي ارزشهاي فردي و سازماني و با بهره گيري از مهارتهاي فني، عاطفي و معنوي، چشم‌انداز سازمان را تدوين مي كند. در مرحله بعد بر اساس اينكه سازمان در چه صنعتي فعاليت دارد، مشتريان آن چه كساني هستند، توانمنديهاي اصلي آن چيست و چه محصولات و خدماتي ارائه مي‌دهد، مأموريت و اهداف استراتژيك سازمان تدوين مي شوند. اهداف استراتژيك مبنايي براي تهيه استراتژي‌ها هستند كه اين استراتژي‌ها مي‌توانند در سطوح سازماني، بخشهاي كاري و حتي در سطح فردي و عملياتي تدوين شوند. البته در اين زمينه يكي از روشهاي مؤثر مقايسه خود با ساير همكاران و رقبا و الگوسازي از فعاليتهاي آنان است. يكي از دشوارترين مراحل فرايند رهبري استراتژيك، فرايند تغيير است كه اگر بدرستي اجرا و منجر به يادگيري شود، مي توان اميدوار بود كه دستيابي به اثربخشي سازماني محقق شده است. مرحله پاياني در فرايند رهبري استراتژيك به ارزيابي استراتژي اجرا شده مربوط است كه مي توان در اين زمينه نيز از مدل‌هاي PDCA و يا مدل تعالي سازماني EFQM بهره جست.

سلام صحبت از TRIZ شد گفتم بد نیست یه بحث مقدماتی در حد آشنایی با این مقوله داشته باشیم.

TRIZ:يک وسيله براي ايجاد و نوآوري

ابتدا شوروي تئوري حل مسأله ابتکاري و TRIZ را به وجود آورد و آن ها يک سري از وسايل، روش ها و استراتژي هايي که بالغ بر 1500 نفر - سال تحقیقات و مطالعه بیش از دو ميليون اختراعات موفق دنيا بر روی آن است را، دارند. با گرفتن عصاره اين کار، روش هايي به وجود آمد که دسترسي به آگاهي و تجربيات فکرهاي خلاق را قابل دستيابي نمود. هدف آن تکميل و اضافه نمودن ساختاري مناسب به خلق و ايجاد طبيعي و ذاتي ما انسان ها بوده، نسبت به اينکه، آن را چگونه جايگزين کنيم.

 کلمات کليدي در TRIZ اين ها هستند:

1- تمام ابتکارات از شمار کوچکي از اصول و استراتژي هاي ابتکاري استنتاج مي شود.

2- روند سير تکاملي تکنولوژي با شانس بالايي قابل پيش بيني هستند.

3- راه حل هاي قوي عناصر مضر يا ناخواسته يک سيستم را به منابع مفيد تبديل مي کند.

4-  مغايرت ها را از بين مي برد. 

این تنها ترجمه مقدمه ی یه مقاله ی مفصل بود متن کامل زبان اصلیش رو می تونید در ادرس زیر پیدا کنید:

http://www.betsaonline.com/tahghigh/TRIZ/SystematicInnovationUsingTRIZ.pdf

اگر مطلب بیشتری خواستید سعی می کنم بیشتر مطالعه کنم تا بتونیم تخصصی وارد این بحث بشیم.

به مناسبت درگذشت دکتر محمد حسین سلیمی‌نمین؛
بنیان‌گذار نوآوری نظام‌یافته(TRIZ) در ایران

چند وقت پیش توی برنامه محترم "دوقدم مانده به صبح" شبکه چهار یه سری گفتگو ها با کارشناسان در مورد بحث نواوری انجام میشد . یکی از موضوعات این گفتگوها بحث نواوری نظام یافته بود . مهمان اون برنامه شخصی بود به نام مهندس سلیمی نمین . این برنامه رو به چند نفر دیگه از دوستان صنایع هم اطلاع دادم و دیدند . الان دو ماهی گذشته که دیشب یه زیرنویس دیدم در مورد درگذشت این شخصیت . بنیانگذار نواوری نظام یا فته و استاد صنایع دانشگاه امیرکبیر . مطلب زیر رو در همین مورد اوردم .

یه چیزی راستی ! ایشون می دونید صحبتهاش رو توی اون جلسه درمورد نواوری با چه جمله ای شروع کرد ؟؟

" ان الله خلاق علیم "

بخونید :

دکتر محمد حسین سلیمی نمین ،بنیان‌گذار نوآوری نظام‌یافته(TRIZ) در ایران، رِیس مرکز رشد و «استاد‌‌ تمام» دانشكده مهندسي صنايع دانشگاه صنعتی امیرکبیر، با کوله‌باری از خدمات ارزنده دانشگاهی، تدریس، مدیریت، تألیف، ترجمه، تحقیق و پژوهش‌های فراوان، پس از تحمل چند سال بیماری سخت، سرانجام بامداد دوشنبه سوم دی ماه 1386 به سرای باقی شتافت.

محمد حسین سلیمی نمین در سال 1323 در شهر تبریز چشم به جهان گشود. چهار سال ابتدای دوران کودکی را در سبزوار سپری نمود و دوران جوانی را در مشهد گذراند و در جلسات مذهبی از جمله جلسات کانون نشر حقایق استاد محمد تقی شریعتی مزینانی، مروری دوباره و عارفانه بر آموزه‌های دینی را آغاز کرد و همچنین در زمان دانشجویی، حضوری فعال در انجمن اسلامی دانشگاه فردوسی مشهد داشت.
در حالی ‌که از رشته ریاضی دانشگاه فردوسی مشهد فارغ‌التحصیل شده بود دفتر خاطرات تلخ و شیرین را بست و با کسب اجازه از حضرت علی ابن موس الرضا ثامن‌الحجج علیه السلام، هجرت آغاز نمود.وی پس از سپری کردن دوران خدمت نظام وظیفه در شهر ارومیه (و پادگان غوشچی)، تدریس ریاضی در دبیرستان‌های تربت حیدریه را آغاز کرد.  چندی بعد به کرمانشاه رفت و تدریس در دانشگاه رازی و مدارس این شهر آغاز دوره‌ جدید فعالیت‌های وی بود.

 سلیمی نمین در دهه 50 ضمن فعالیت‌های سیاسی، مذهبی، دانشجویی، تصمیم به ادامه تحصیل و تکمیل آموزه‌های علمی خویش گرفت؛ بار سفر بست و در دانشگاه برادفورد انگلیس تحصیل دوره کارشناسی ارشد را آغاز کرد. و توانست  در مقطع دكترا در رشته مهندسي صنايع در سال 1361 از دانشگاه برادفورد انگلستان اخذ كرد.
سليمي در طي سالهاي 1357تا 1360 رياست دانشكده علوم دانشگاه صنعتي شريف و مسئوليت قائم مقام و معاونت طرح و برنامه سازمان پژوهشهاي علمي و صنعتي از مسئوليتهاي سليمي طي سالهاي 63 ـ 1369 بود. وي از سالهاي 1362 تا 1375 رياست دانشگاه صنعتي اميركبير را به مدت 13 سال عهده دار بود و در طي اين مدت منشأ خدمات متعددي شد.
تأسيس دانشكده هاي مهندسي پزشكي، مهندسي كشتي سازي و صنايع دريايي ، مهندسي هوافضا ، راه اندازي ساختمانهاي ابوريحان ، مهندسي پليمر ، مهندسي نساجي ، مهندسي معدن و متالوژي راه اندازي مقطع دكترا در بسياري از رشته هاي تحصيلي از جمله دكتراي علوم و تكنولوژي هسته اي از عمده ترين خدمات اين مرد بزرگ در دانشگاه اميركبير بود .
شادروان محمدحسين سليمي طي سالهاي 77 ـ 1373 به عنوان مشاور وزارت صنايع و معادن ، رياست مركز تحقيقات پليمر و مركز تحقيقات مهندسي صنايع و بهره وري و كميته پژوهشي فني و مهندسي وزارت علوم، تحقيقات و فناوري مشغول به خدمت بود و از ديگر مسئوليتهاي وي در سال 1376 مسئوليت رياست دانشگاه صنعت نفت است.
سليمي در سالهاي 80 ـ 1379 مسئوليت معاونت پژوهشي و فناوري را در دانشگاه به عهده گرفت مسئوليت دانشكده مهندسي صنايع طي سالهاي 82 ـ 1381 تأسيس و رياست مركز رشد واحدهاي فناوري دانشگاه از ديگر خدمات زنده ياد سليمي است.
دکتر سلیمی در این سال‌ها بازتعریف علمی رابطه‌ دانشگاه و صنعت را وجهه همت خود قرار داد و برای حل معضلات صنعتی کشور، توجه اهل علم را به کارگاه‌ها و کارخانه‌ها جلب نمود.

وي تا آخرين لحظه هاي حيات پربار خويش در راه اعتلاي واحدهاي تحقيقاتي و فناوري دانشگاه تلاش كرد.
آخرين سخنان او در مراسم هفته پژوهش و فناوري در آمفي تئاتر دانشكده مهندسي پليمر گواه صادق اين ادعاست. او در سخنانش از دغدغه هاي خود در به تحقق رساندن نتيجه پژوهشهاي پژوهشگران دانشگاه سخن گفت و از دانشگاهيان خواست همواره به ياد ايران باشند چرا كه ايران عزيز به دست آنان ساخته مي شود.
يادآور مي شود زنده ياد سليمي در سال 1374 موفق به اخذ استاد نمونه دانشگاههاي سراسر كشور شد.
مسئوليت برگزاري كنگره ها و سمينارهاي متعدد از جمله اولين كنفرانس ملي مهندسي ارزش، كنگره ارتباط دولت، دانشگاه و صنعت، كنگره علم و تكنولوژي و توسعه كنفرانس بين المللي حل مسأله، كنفرانس فرهنگ صنعتي و سرپرستي بيش از 60 پروژه كارشناسي ارشد و دكترا از ديگر خدمات شايان اين مرد بزرگ است.
دکتر سلیمی‌نمین با اعتقاد به ضرورت جبران عقب‌ماندگی‌های علمی کشور به واسطه‌ سال‌های سلطه بیگانگان بر کشور تلاش خستگی ناپذیری برای انتقال علومی چون: مدیریت جامع کیفی، کایزن، TQM و سرانجام TRIZ مصروف کرد و طی سال‌های اخیر با علاقه‌ وصف‌ناشدنی ضمن شرکت در کارگاه‌ها و نشست‌های علمی ـ پژوهشی و برپایی سمینارهای متعدد، به ارایه و نشر مفاهیم مختلف علوم مذکور پرداخت و عطش سیری ناپذیر دانش‌پژوهان بیشماری را از این رهگذر جرعه‌ای نوشاند.
وی در چند سال اخیر با تأسیس و ریاست مرکز رشد در دانشگاه صنعتی امیرکبیر به تعریف پروژه‌ها و طرح‌هایی برای قوام و دوام یافتن این مضمون علمی و اجتماعی همت گماشت که از همین رهگذر، امسال این مرکز به عنوان مرکز رشد نمونه کشور معرفی شد.

زوحش شاد و یادش گرامی باد !

1. رهبري با ايجاد تغيير سروكار دارد، ولي مديريت براي برخورد با پيچيدگي هاست.
به عبارت ديگر، رهبران باعث ايجاد تغيير مي شوند، ولي مديران موجب ثبات مي‌شوند.
2. مديران كارها را درست انجام مي دهند، رهبران كارهاي درست انجام مي دهند.
3. مديريت برقراري يك رابطه اقتدارگرايانه است، ولي رهبري برقراراي يك رابطه نفوذي و انگيزشي است.
4. رهبران از طريق ايجاد چشم انداز نسبت به آينده جهت را مشخص مي كنند، اما مديران دست به برنامه ريزيهاي رسمي و طراحي ساختارهاي سازماني خشك مي‌زنند.
5. رهبران نگرش شخصي و فعال نسبت به هدفها دارند، ولي مديران نگرش غير شخصي، اگر نگوييم انفعالي نسبت به هدفها دارند.
6. رهبران مي توانند هدفهاي گوناگوني داشته باشند، اما در مديريت اولويت با هدفهاي سازماني است.
7. رهبران به طريق ابتكاري و القايي با كاركنان مرتبط مي شوند، اما مديران با افراد از طريق نقشي كه در توالي رخدادها يا فرايند تصميم گيري ايفا مي كنند مرتبط مي شوند.
8. در رهبري سلسله مراتب مطرح نيست. هر كس بتواند بر تصميم گيري ديگري اثر بگذارد او رهبر است و آنكه اثر پذيرفته، پيرو محسوب مي شود، ولي در مديريت سلسله مراتب مطرح است و ابزارهاي نفوذ به طور سلسله مراتبي در اختيار مديران قرار داده مي شود.
9. در رهبري عضويت ضرورت ندارد. رهبر مي تواند فردي خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان نفوذ داشته باشد، اما در مديريت عضويت شرط است.
هم اكنون اغلب كارشناسان بر اين باورند كه بيشتر سازمانها، كمتر هدايت شده و بيش از حد مديريت مي شوند و پيشنهاد مي‌كنند كه بايد تمركز بيشتري بر ايجاد رهبري در سازمانها بشود، زيرا مسئولان امروزي سازمانها، بيش از اندازه بر حفظ جداول زمان بندي و عدم عدول از بودجه تأكيد دارند و تلاش مي كنند كاري را كه روز قبل صورت پذيرفته اندكي بهبود بخشند.

دو تا صفت هست از اولین مهندس صنایع ، البته بزرگتر از این حرفاست ، ولی خیلی به صنایع ربط داره می دونید چیه ؟ این دو تا صفت سر دو تا قضیه اومد توی ذهنم متبط با صنایع و حسابی ذهنم رو مشغول کرده ، اینجا می نویسم تا هرکی چیزی به ذهنش می رسه اضافه کنه منم از این خوزه ذهنم راحت شم ؛

۱- خلاق

سنت او نواوری است ؟؟؟!!!

۲- حکیم

کسی که هر کای رو متقن و محکم انجام میده ! ؟

منتظر جملات و تفسیر های زیبا و نظرات  هستم ! یا حتی به نقد کشیدن !

دوست داشتم به عنوان اولین پستم در وبلاگ در مورد ماهیت مهندسی صنایع صحبت کنم:

یادم میاد روزی رو که پای صحبت بزرگی از مهندسین صنایع نشسته بودم وحرفهاشون رو برای همیشه در ذهنم نگه داشتم.

مهندسی صنایع قبل از اینکه یک رشته ی دانشگاهی باشه یک نوع بینش بشریه که کمتر احتیاج به تحصیلات آکادمیک داره بلکه نیاز به اصلاح دید بشر نسبت به اتفاقات اطراف داره برای مثال به دو مورد داستانهای زیر توجه کنید وسعی کنید قبل از اینکه جواب رو بخونید خودتون برای معما ها جواب پیدا کنید.

۱)فرض کنید در یک اردوی تفریحی شما و تعدادی دیگر از دانشجویان را به به جنگلی برده اند و شما در جنگل گم می شوید و ناگهان شیری گرسنه در مقابل شما ظاهر می شود سرعتی که باید با آن بدوید تا شیر گرسنه نتواند شما را بگیرد را بیابید؟ 

*پاسخ فردی از عامه: به هیچ عنوان نمی توانید با سرعتی بدوید که شیر به شما نرسد.

*پاسخ یک مهندس صنایع: کافی است که سرعت شما تنها از یکی از همکلاسیهایتان بیشتر باشد. در این صورت شیر او را می گیرد و شما نجات می یابید.

یک مثال مانوس تر:

۲)روزی یک کارخانه ی تولیدی کفش ُ شما را به عنوان مشاور به یک جزیره در یک دریا می فرستد و ازشما می خواهد که وضعیت بازار کفش در این جزیره را بررسی کنید که آیا برای صادر کردن کفش مکان مناسبی است یا خیر؟

شما به جزیره می روید با صحنه ای مواجه می شوید: هیچ یک از اهالی جزیره ُ کفش به پا ندارند. جواب شما به شرکت مذکور چیست؟

*پاسخ فردی از عامه: بازار کفش در این جزیره کساد است و کسی کفش به پا نمی کند.

*پاسخ یک مهنس صنایع:با بررسی های انجام شده متوجه شدیم که بازار کفش در این جزیره بسیار عالی است.چرا که در این جزیره تا کنون کفشی وجود نداشته که مردم آن به پا کنند و در صورت صادرات کفش به این جزیره تمام کفشها فروش خواهد رفت.

واقعا اگر کسی بتونه مهندسی صنایع رو درک کنه می تونه موفقیت ای بزرگی بدست بیاره.

برای همتون آرزوی موفقیت می کنم.