با همت اعضای نشریه راهکار، بعد از جلسات " کیفیت" و "کایزن، با محوریت 5S" اینک سومین جلسه از سلسله جلسات مهندسی صنایع در زمینه ی "مدیریت ریسک و بیمه" فردا ساعت 12 الی 14 در محل آمفی تئاتر ساختمان 14 برگزار خواهد شد.

و اما چرا مدیریت ریسک؟

در وانفساي اوج فناوري هاي نوين و پيشرفته ، مشكلات بغرنج محيطي ، گسترش فناوري اطلاعات و ارتباطات ، رويكردهاي نوين زنجيره تامين كالاها و خدمات ، مسائل پيچيده محيط زيست و گرايش وتمایل سازمانها به کسب دارايي هاي نامشهود و شدت رقابتهاي كسب و كار ، شناخت مقوله اي به نام ريسك بیش از پیش اهمیت ویژه یافته است.

سازمانها و موسسات اقتصادي و صنايع و يا حوزه هاي عمومي به عنوان ضرورت حياتي ناچارند دارايي هاي مشهود را مانند: دلارها،فناوری ها،فرآیند ها،منابع انسانی و...ویا دارایی های نامشهود را شامل: اعتبار و آبرو ، علامت تجاري و اطلاعات خود را براي نيل به اهداف تجاري خود در معرض ريسك قراردهند. و به همين جهت در هنگامه فعاليت و حيات خود با ريسك هاي متعدد و متنوع و خطرات بسياري روبرو مي شوند و بنابراين به منظور كاهش ريسك و يا جبران خسارات ناشی از آن، وظیفه مدیریت این می شودکه با به کار بستن مدیریت ریسک در حوزه ریسک بنگاه ،ریسک کسب و کار وریسک استراتژیک سازمان خودرا سالم نگاه دارند.

 مديريت ريسك كمك مي كند روش ها و رويكردهاي مديريت وقايع و رخداد هايي را كه در اثر ضربات مالي ، فيزيكي ، سرمايه هاي انساني ، بر يك سازمان يا بنگاه اقتصادي وارد مي شود در جهت مهار و كنترل خسارات به كار گيريم.

از اين روست كه دردهه هاي اخير مديريت ريسك ديد گاه استراتژيكي به خود گرفته و به عنوان ابزاري اهرمي در صنايع و يا حوزه هاي عمومی اهميت يافته است.

مديريت ريسك در واقع كنش ها و يا اعمال طرز برخورد رفتاري با ريسك محسوب مي گردد. اين مي تواند شامل برنامه ريزي براي ريسك ، ارزيابي (شناخت و تحليل ) حوزه هاي ريسك ، توسعه اختيارات كنترل ريسك ، نظارت بر ريسك در تشخيص اينكه ريسك چگونه تغيير مي يابد و در نتيجه مستند سازي برنامه جامع مديريت حياتي ريسك ، گردد.

مديريت ريسك شامل عرصه هاي گسترده اي است كه مسائل مالي ، عملياتي ، تجاري ، استراتژيك منابع انساني ، فرآيندها، حقوقي، دارايي هاي مشهود و نامشهود و . . . رادر برمي گيرد.

و چرا بیمه؟

يكي از مباحث پراهميت در صنعت بيمه مديريت ريسك در بيمه گري است. امروزه مديريت ريسك به عنوان شاخه اي جديد از مديريت، كاربرد وسيعي يافته است و بسياري از بازارهاي دنيا به عنوان بخشي از فعاليتهاي صنعت بيمه با آن روبرو هستند.

موضوع مديريت ريسك در سازمانها، بقاي سازماني و تلاش مستعد در حفاظت از اموال، دارائيها و فعاليتهايشان در مقابل حوادث ناشناخته آينده اي است كه موجوديت آنها را به خطر مي اندازد. امروز مديريت نوين ريسك در صنعت بيمه مستلزم داشتن ديدگاهي علمي و تخصصي است، زيرا تاكيد آن بر استفاده از تكنيك هاي كمّي آينده نگر پيرامون وقايع احتمال ريسك هاي تحت پوشش بيمه گران است.

از آنجایی که صنعت بیمه یکی از مشاغل پر درآمد برای مهندسان صنایع محسوب می گردد. در این سخنرانی و مطالب ارائه شده در این هفته کاری وبلاگ سعی گردیده است حتی مقدور اطلاعاتی در این زمینه در اختیار دانشجویان عزیز قرار گیرد.

ارتباط مهندسی صنایع و بیمه ؟

شاید بهتر باشد قبل از حضور در جلسه فردا ، این سوال را بپرسیم چرا باید یک مهندس صنایع به بیمه توجه کند ؟ چرا وبلاگ راهکار به مسئله بیمه توجه داشته است ؟

آنچه در پی می اید نوشته های شخصی بنده است  بر اساس دانسته های قبلی و قطعا نقاط ضعفی دارد و یا موارد مهمی بوده که مورد توجه قرار نگرفته ؛ هدف این نوشته هم استفاده از نظرات تکمیلی دوستان است .

1- بیمه صنعتی است در مجموعه گسترده خدمات ، حیطه ای که امروزه بخش عظیمی از شاغلین را در خود جای میدهد ؛ بیمه صنعتی است که  با تک تک آحاد جامعه در ارتباط است و به سرعت در تمام گوشه های زندگی فردی واجتماعی افراد ریشه دوانده است  ؛ میشود گفت در دنیای امروز هیچ گریزی از بیمه نیست , هر روزه انواع جدیدی از بیمه مطرح میشوند ، تاکنون به نام ها دقت کرده اید ، اینگونه به نظر می رسد که سیاستگذاران بیمه همه فعالیت های روزمره بشر را زیر نظر دارند تا نوعی و شیوه ای جدید از بیمه را ارائه دهند ؛ نیازی نیست بحث سرمایه گذاری کلان مطرح باشد یا یک پروژه کاری ، نه ، امروزه حتی نمونه های بیمه خانه داری هم مطرح میشود .

 و از آنسو انسان های امروز نیز اعتماد روز افزونی به بیمه دارند ؛ آنرا یک رابطه برنده برنده می دانند ؛ می توان گفت این تمایل ناشی از اجبار بیمه گذار نیست ، بلکه نامنتظره ها و ریسک ها ست که از حس امنیت و شاید تا حدودی ترس  بشر استفاده می کند تا وی را به دلیل عقلی وادار به قدم برداشتن پس از پذیرش بیمه نماید . و خلاصه انسان ها پذیرفته اند که بیمه یک سرمایه گذاری است . از اینرو می توان بیمه را یک خدمت و صنعت   اثر گذار در سطح کلان اقتصادی و اجتماعی دانست . این عبارت آشنا نیست : سیستم اقتصادی و اجتماعی !  کاربرد مهندسی صنایع در چشم انداز های کلان .  

2- هر سیستم یا سازمان  تولیدی و خدماتی غیر از بیمه را در نظر بگیرید . از یک طرف ,  هر سازمانی طبق فرایند مدیریت ریسک در قبال ریسک های پیش روی خود استراتژی مناسب  برمی گزیند  ،  همانطور که پیشتر در پرونده مدیریت ریسک در این وبلاگ مطرح شد ، یکی از این استراتژی های بسیار موثر "  واگذاری ریسک " است و یکی از متدهای واگذاری ریسک نیز استفاده از بیمه است .  بدین ترتیب پای بیمه ها به هر سازمانی وارد میشود . و از طرفی دیگر ،  این سیستم یا سازمان دارای قراردادهای متعددی است . هر جا قرار دادی مطرح میشود بیمه ها هم به دنبال آن می ایند . خواه قرارداد سرمایه گذاری و خواه قرارداد استخدام کارگر . قوانین کار و اتحادیه ها ی کارگری و یا موارد زیست محیطی . آیا موافقید که  مهندس صنایع به عنوان مشاور ، مدیر یا رهبر این سیستم  باید بر این امور هم آگاهی داشته باشد تا بتواند به خوبی سازمان را در مسیر این قراردادها که در  اینده و سود اوری سازمان موثرند هدایت نماید  ؟

3- حال یک سیستم بیمه را به تنهایی  درنظر بگیرید : یک سازمان  بیمه گذار .

هر سازمانی تلاش دارد تا بهبود پیدا کند . تلاش دارد تا خوب  باقی بماند . رقبایی دارد و بازاری و مشتریانی . فرایندهایی در درون خود دارد .و نیروی انسانی مشغول به این فرایندها . اهدافی دارد که برای رسیدن به آنها تلاش می کند .  برای هر کدام از این موارد  نیاز دارد به  مدیریت بهره وری ، مدیریت مشتری، بازاریابی ، مدیریت فرایند ؛ مدیریت نیروی انسانی و ....... بنابراین این سیستم هم به دانش مهندس صنایع نیاز دارد . مهندسی که با دانسته های خود و تجربیاتش بتواند سازمان را رو به بهینگی حرکت دهد . بهبود مستمر دهد و بهره وری آن را افزایش دهد . تا به سود آوری برسد. آنچه که در مقاله بکارگیری اصول دمینگ در بیمه مطرح شده است و در همین پرونده هم قسمت هایی از آن را می بینید نشان از نیاز صنعت بیمه  به مهندس صنایع دارد . قابل ذکر است که امروزه به گواهی کارشناسان صنعت بیمه ، سازمان های بیمه نیاز مبرم به دگرگونی و تغییر دارند . از یک سو  حوادثی مثل یازده سپتامبر ، حوادث تروریستی  و از سوی دیگر ظهور فناوری های جدید در کسب وکار مثل فناوری اطلاعات و نماینده مشهور آن اینترنت ، بیش از پیش ناکارآمدی سیستمهای سنتی بیمه را نشان داده اند و ضرورت تغییر در رویکردهای بیمه ای را پررنگ کرده اند . و مهندس صنایع طبق تعریف مورد علاقه ما قهرمان تغییر است .

تا اینجا از سه نظر اهمیت مهندسی صنایع در صنعت بیمه مطرح شد : اول درنگاه کلان به بیمه به عنوان یک صنعتی اثرگذار در سیستم  اقتصادی و اجتماعی ، دوم وابستگی و مراودات صنایع تولیدی و خدماتی با صنعت بیمه و لزوم مدیریت بهینه این  مراوادات ، و سوم نیازمندی صنعت بیمه همانند سایر صنایع به بهره وری بیشتر – اصل وجودی مهندس صنایع –

در پایان بد نیست قسمتی از صحبت های دکتر رضا زاده – استاد محترم گروه مهندسی صنایع دانشگاه تبریز- را بیان کنیم . ایشون در باره اهمیت بیمه در ایران امروز گفته بودند که :

" صنعت بیمه ارتباط مستقیمی با جمعیت دارد خصوصا جمعیت فعال یک جامعه . جامعه ایران هم جمعیتی جوان است . پیک جمعیتی سال های اولیه دهه 1360 از چندی پیش و همچنان وارد عرصه های کسب و کار – بخوانید ریسک های بیشتر – می شوند . از اینرو روز به روز اهمیت و اثرگذاری بیمه افزوده خواهد شد و همچنین درامدهای آن نیز رشد خواهند یافت . بنابراین توجه به بیمه به عنوان یک نیاز آتی – که الان فعلی شده – ضروری است "

منتظر نظرات هستم .

بکارگیری اصول دمینگ در صنعت بیمه : مقدمه

‌بعداز جنگ‌ جهاني‌ دوم‌ كه‌ از كشور ژاپن‌ ويرانه‌اي‌ بيش‌ نمانده‌ بود و تنها اميد و دلبستگي‌ اين‌ كشور به‌ مردم‌ و مديراني‌ بود كه‌ بتوانند با رهبري‌ و هدايت‌ صحيح، ژاپن‌ را به‌ كشوري‌ پيشرفته‌ تبديل‌ كنند. توصيه‌هاي‌ بزرگاني‌ همچون‌ دكتر دمينگ‌ بسيار موثر واقع‌ شد. به‌طوري‌ كه‌ اجراي‌ صحيح‌ و به‌ موقع‌ 14 اصل‌ مديريتي‌ دكتر دمينگ‌ سبب‌ ايجاد مديريتي‌ نوين‌ و كارساز در ژاپن‌ شد و باعث‌ شد اين‌ كشور در كمتر از 5 سال‌ متحول‌ گردد و آن‌ چنان‌ رشد فزاينده‌اي‌ را طي‌ كند كه‌ در سال‌ 1980 فيلمي‌ از شبكه‌CNN آمريكا پخش‌ شد تحت‌ عنوان‌ «اگر ژاپن‌ مي‌تواند پس‌ چرا ما نتوانيم». در اين‌ فيلم‌ مستند يكي‌ از عوامل‌ اساسي‌ پيشرفت‌ و توسعه‌ ژاپن، اجراي‌ 14 اصل‌ مديريتي‌ دكتر دمينگ‌ معرفي‌ شده‌ بود. از اين‌ سال‌ به‌ بعد، آمريكائيها هم‌ كه‌ به‌ عناوين‌ مختلف‌ از توصيه‌هاي‌ اين‌ انديشمند بزرگ‌ آمريكايي‌ استفاده‌ نكرده‌ بودند ادامه‌ پيشرفت‌ و توسعه‌ خود را درعمل‌ كردن‌ به‌ توصيه‌هاي‌ دكتر دمينگ‌ دانستند و از سال‌ 1980 اين‌ اصول‌ در آمريكا و ساير كشورهاي‌ جهان‌ نيز مورداستفاده‌ قرار گرفت.

این 14 اصل مبنای آموزه ها و خط مشی وی می باشندکه وی ان را " سیستمی از دانش ژرف " می نامد . هر شخص یا سازمان براساس این اصول می تواند تبدیل به سازمان دانش محور گردد و از حالت آزمون و خطا ویا حالت واکنشی خارج شود .

و اکنون به  مناسبت روز بیمه قصدداریم تاثیرات چهارده اصل دمینگ را که در هر کسب و کاری اثرگذارند ، در صنعت  بیمه مورد بررسی قرار دهیم . و در این راه مثالهایی نیز از دنیای کسب وکار بیمه خواهیم زد . با ما باشید !

*  آنچه می خوانید ترجمه ای است از بخشی از سلسله مقالاتی که تحت عنوان " بهبود مستمر " در سایت موسسه آموزشی بین المللی مدیریت ریسک ( http://www.irmi.com ) آمده است .

(مترجمان : نسرین محبتی -  مهدی محمدزاده ) 

* در نوشتن این مقدمه از مطلب رهبران نظریه کیفیت نوشته آقای فرزاد امیرخانی که در پرونده روز ملی کیفیت در همین وبلاگ قرار گرفته بود ، بهره گرفته شده است .

اصل یکم : بهبودمستمر محصول‌ و خدمات‌ را هدف‌ ثابت‌ خود قرار دهيد

‌كسي‌ كه‌ هدف‌ را نشناسد نمي‌تواند راه‌ رسيدن‌ به‌ آن‌ را بيابد و كسي‌ كه‌ موقعيت‌ خود را نشناسد نمي‌تواند هدفي‌ را تعريف‌ كند!

هر سازما نی با دو دسته مشکلات مواجه است :

1- مشکلات امروز

 2- مشکلات آینده

برای هر سازمانی که قصد دارد در رقابت باقی بماند :

مشکلات امروز شامل تعمیر و اصلاح کیفی محصولات و خدماتی میشوند که امروز تولید شده اند ، برنامه ریزی تولید به طوریکه مازاد برنیازهای امروز و فردا نباشد ، با این شیوه  به راحتی می توان در مواجهه با مشکلات هر روزه متخصص شد و روز به روز در این گونه مشکلات کارایی را افزایش داد ، به عنوان مثال می توان تجهیزات را (به عنوان مثال در صنعت بیمه تحهیزات اداری) مکانیزه کرد و درجه اتوماسیون را افزایش داد .

در مقابل نگاه کردن به مشکلات آینده و توجه به آنها ، به سرعت اهمیت پایداری در اهدافی از جمله بهبود مستمر را آَشکار می سازد تا سازمان بتواند مزیت رقابتی خود را حفط نماید و برای کارکنانش تضمین شغلی ایجاد نماید .

اکنون این سوال مطرح است آیا مدیران ارشد و هیئت مدیره بیشتر متوجه سودهای کوتاه مدت هستند و  یا بیشتر به پایداری در اهداف بلندمدت توجه می کنند ؟

به واقع می توان گفت برای بسیاری از مدیران سوداوری در یک سال آینده  بسیار مهم تر است از حضور سازمان در ده یا بیست سال اینده .

این یک پندار اشتباه است که تصور کنیم تولید کارا ی محصولات و خدمات می تواند مطمئنا سازمان را در رقابت حفط نماید . برای اثبات غلط بودن این تصور یه این سوال فکر کنید !

سازمانی را در نظر بگیرید که در کاراترین شکل و با کارازموده ترین پرسنل در حال تولید محصول نا مناسب و یا نوع بی هوادار از خدمات است . آیا این سازمان پایدار خواهد ماند ؟

پایداری در اهداف را می توان از طریق تکنیک های متعددی بدست آورد از جمله :

1-     نو آوری

2-     سرمایه گذاری بر تحقیق و توسعه

3-     بهبود مستمر در طراحی و نوع محصولات و خدمات

مشتریان ما ، تامین کنندگان ما ، و کارکنان ما نیز باید بدانند که ما بهبود مستمر محصولات و خدمات را هدف خود قرار داده ایم .

مدیران ارشد باید به روشنی بیان کنند که آنها برای باقی ماندن در عرصه پرکشمکش رقابت ، به دنبال ارائه محصولات و خدماتی هستند که موجب رفاه و کیفیت بهتر زندگی مردم می شود ، در این صورت قطعا این تولیدات بازار خود را خواهند داشت .

مدیریت ارشد همچنین باید به وضوح بیان نماید که حرکت در مسیر بهبود مستمر و بالتبع افزایش بهره وری به معنای از دست رفتن فرصتهای شغلی و کاهش تعداد کارکنان نخواهد بود بلکه معنای آن ایجاد زمینه های سرمایه گذاری جدید و در نتیجه افزایش فرصتهای شغلی می باشد .

و یک مثال در صنعت بیمه :

مثال ما در این زمینه ویلیام ابریان است ، زمانی که او دردهه1970 مدیر ارشد شرکت بیمه هانوور بود .

او با به کارگیری اصل یکم دمینگ به عنوان مهمترین خط مشی خود توانست انقلابی در شرکت بیمه هانوور ایجاد نماید .

وی معتقد است در هر تغییری در سازمان بسیار حیاتی است تا :

1-  از یک سازمان با ساختار رایج دورشود . ساختاری که در آن تنها هدف ما اینست که در مقابل مشتریان اشتباه نکنیم و به اصطلاح گند نزنیم  .

2-     اندیشیدن و بررسی در باره ارزشها و عقاید سازمان مان

3-     ایجاد همذات پنداری در کارکنان نسبت به این اهداف و ارزشها و تعمیم احساس مدیریت به آنها

می توان گفت ابریان سالها پیشتر از مطرح شدن مباحث تفکر استراتژیک از جمله بیانیه ماموریت و ارزشهای سازمانی ، توانسته بود سازمانی  بر مبنای ارزشها  بوجود اورد و چشم انداز و بیانیه ماموریت را تعریف نماید .

او توانست به خوبی این ارزشها و اهداف را در میان کارکنان تسری دهد و تبدیل به یک فرهنگ نماید .

نتایج اقدامات او. موجب شد که قیمت هر سهم شرکت بیمه هانوور از 98 سنت برای هرسهم به 45 دلار برای هرسهم افزایش یابد . درآمد شرکت نیز ار 440 میلیوون دلار به 1.7 بیلیون دلار رسیده بود . و جالب است تمامی این بهبود ها با کمترین سرمایه گذاری حاصل شده بود .

جالب است بدانید که نظریات ابریان در کتاب " پنجمین فرمان " پیتر سنگه بارها امده است . در 52 صفحه از 351 صفحه کتاب می توان نظرات و دیدگاههای او را مشاهده نمود .

به یکی از نظرات او توجه نمایید :

" در اغلب سازمان ها  آنچه به عنوان چشم انداز و بیانیه ماموریت و به طورکلی برنامه استراتژیک سازمان نوشته می شود تنها برای 5 یا 10  نفری که ان را نوشته اند هیجان انگیز و انگیزه بخش است . در حالیکه 5000 پرسنل دیگر سازمان یا چیزی از ان نمی دانند یا نمی توانند ان را درک کنند . برای اینکه هدفی به روح کارکنان نسوخ کند باید به طور مفصل بیان شود و هیچ گونه ابهامی در ان دیده نشود .

*  آنچه می خوانید ترجمه ای است از بخشی از سلسله مقالاتی که تحت عنوان " بهبود مستمر " در سایت موسسه آموزشی بین المللی مدیریت ریسک ( http://www.irmi.com ) آمده است . (مترجمان : نسرین محبتی -  مهدی محمدزاده ) 

اصل دوم : ايجاد فلسفه‌ جديد مديريت‌ در سازمان‌

سیره دکتر دمینگ :

دکتر دمینگ زمانی در  یک  سازمان پیرامون کیفیت سمینار برگزار می نمود که مدیر ارشد سازمان هم در ان جلسات و سمینار شرکت کند .  حتی او با هیچ کدام از کارکنان سازمان هم پیش از صحبت با مدیر ارشد صحبت نمی کرد . رفتار دمینگ نشان می دهد  که اصول او نمی تواند در یک سازمان حاکم شود و به نتیجه برسد مگر اینکه حمایت مدیریت ارشد کاملا در سطح عالی سازمان به وضوح وجود داشته باشد .

جالبه بدانید که دکتر دمینگ در آموزه های خود از کلمه تغییر استفاده نمی کند بلکه او اصطلاح دگرگونی را به کار می گیرد . به نظر وی تنها به  تغییر نباید اکتفا کرد . بوجود امدن فلسفه جدید در سازمان لازم است اما هنوز هم کافی نیست .  تعهد مدیریت در این راه نیز لازم است .و به این ترتیب می توان به محصول نهایی یعنی دگرگونی سازمان دست پیدا کرد .

می توان دگرگوتی را با نواوری در عرصه کسب وکار هم معنا دانست . چرا که دگرگونی یا تغییر شکل به معنای تغییر ماهوی و یا ساختار و ترکیب چیزی است .

در صنایع بیمه می توان نمونه های مختلفی از دگرگونی و نو اوری را مشاهده نمود .

1-  یک مورد دگرگونی است که در شرکت INA  رخ داد و در آن یک سری از نمونه های بیمه فردی که به طور مجزا ارائه میشد در یک مجموعه یکپارچه ارائه گردید. این مورد در زمان خود یک اقدام نواورانه بود.

2-     به همین ترتیب اقدامات مشابهی در ارائه بسته (مجموعه های) بیمه کسب و کار نیز صورت گرفت

3-  و اخیرا نیز برخی سازمانهای بیمه از جمله ZURICH فرایندهای بیمه و بیمه گذاری را که پیش از این به صورت دستی صورت می گرفت را به سیستم هایی تغییر دادند که به صورت کاملا کارا و به طور اینترنتی صورت می گرفت . می توان این نمونه را هم دگرگونی در ساختار سازمان های بیمه نامید .

به این ترتیب ، طبق اصل دوم سازمان  باید فلسفه و چرایی عملکرد یک سازمان را  دگرگون نماید تا سازمان بتواند به اهداف و چشم انداز تعیین شده طبق اصل اول دست یابد .

طبق اعتقاد نویسنده مقاله ، برای دگرگونی سازمان باید این باور را در پرسنل بوجود آورد که :

" هر شخصی در سازمان متعهد باشد برای بهبود دو فرایند در سازمان ، یکی فرایندهایی که هرشخصی درگیر انهاست و مسئولیت او به شمار می ایند و دو دیگر اینکه وی باید حتما توجه کند به مواردی که موجب افزایش رضایت مشتریان می شوند و خواسته های براورده  نشده وی را ارضا می نمایند . به این ترتیب می توان امیدوار بود که فلسفه سازمان دگرگون شود و آنچه که بر سازمان حاکم میشود پیروی از اصول و استانداردهای تجربی گذشتگان نخواهد بود بلکه حکومت ایده های نو اورانه و یا حداقل بهبود مستمر خواهد بود "

*  آنچه می خوانید ترجمه ای است از بخشی از سلسله مقالاتی که تحت عنوان " بهبود مستمر " در سایت موسسه آموزشی بین المللی مدیریت ریسک ( http://www.irmi.com ) آمده است . (مترجمان : نسرین محبتی -  مهدی محمدزاده ) 

اصل سوم : به‌ منظور بهبود كيفيت‌ به‌ بازرسي‌ اتكا نكنيد‌

 این اصل دقیقا به مبارزه یکی از شیوه های سنتی رهبری می پردازد .طبق  شیوه " COMMAND & CONTROL"   باید تعداد مراحل‌ بازرسي‌ را افزايش‌ دهيم‌ و با دقيق‌تر كردن‌ بازرسيها، كيفيت‌ محصولات‌ را افزايش‌ دهيم . در حالیکه دکتر دمینگ می گوید :

"بازرسی به منظور بهبود کیفیت ناموثر ، هزینه بر و بسیار دیرهنگام است . زمانی است که کار از کار گذشته و نقص و عیب رخ داده است ..... کیفیت از بازرسی بیشتر حاصل نمی شود بلکه برآمدی است از بهبود های فرایند تولید "

 وی ادامه می دهد : " بازرسی ، جداکردن محصولات معیوب ، بازیابی و دوباره کاری محصولات ناقص اقدامات اصلاحی تیستند . این امور تنها هزینه ها را افزایش می دهد . "  . در حالیکه با بهبود فرایند ها ، می توان مانع دوباره کاری ها و ایجاد ضایعات شد .

حال اگر بازرسی انجام نمی دهیم ، چه باید بکنیم ؟ دکتر دمینگ پیشنهاد می دهد که فرایندها را بهبود دهید . هر سیستمی نیز از فرایندهایی که با هم در تعامل هستند تشکیل شده است . ابزارهای بهبود فرایند در اصول بعدی بررسی خواهد شد . اما عموما می توان از موارد زیر نام برد گرچه محدود به موارد زیر نیز نیستند :

1-     نمودار پارتو – قانون 20 درصد 80 درصد

2-     چارتهای کنترل که دلایل وقوع تغییرات در فرایند ها را نشان می دهند

3-     چارتهای ایشی کاوا = نمودار علت و معلول  که ریشه عیوب را تعیین می نماید .

برای نمونه ، هر کارمند شرکت بیمه GE – یک شرکت وابسته به جنرال الکتریک – دارای دفتر چه های جیبی است که Memory Jogger  نامیده میشوند . این دفترچه ها تمامی ابزارهای فوق را در بر می گیرد تابه کمک انها کارمندان فرایندهایی را که مشغول ان هستند روز به روز بهبود دهند . در این زمینه امروز بسته های نرم افزاری نیز به وجود امده اند .

*  آنچه می خوانید ترجمه ای است از بخشی از سلسله مقالاتی که تحت عنوان " بهبود مستمر " در سایت موسسه آموزشی بین المللی مدیریت ریسک ( http://www.irmi.com ) آمده است . (مترجمان : نسرین محبتی -  مهدی محمدزاده ) 

اصل چهارم : برچسب‌ قيمتها عامل‌ تعيين‌كننده‌ در انتخاب‌ های کسب وکار ‌ نيست‌

آنچه در هر ارتباط اجتماعی مناسب مهم است پایداری ، اعتماد و وفاداری متقابل است. !!!

و با لتبع می توان گفت از انجاکه اکثر روابط در صنایع بیمه میان بیمه شونده و بیمه گذار انجام میشود انتخابها  اهمیت بسیاری دارند . به عنوان مثال در این روابط بیمه شونده باید میان چندین موسسه بیمه گذار به  انتخاب بپردازد . طبق اصل دمینگ تنها نمی توان و نباید فاکتور قیمت را در نظر گرفت

اجازه بدهید در ابتدا در مورد این اصل بیشتر توضیح دهیم و سپس ارتباط آن را با خدمات بیمه ای که محصولاتی نا ملموس و غیر فیزیکی محسوب می شوند بیان نماییم .

در دنیای رقابتی امروز که قابلیت اطمینان و همچنین تنوع از مشخص ترین ویژگی درخواست های مشتریان است . نمی توان گفت که باید تنها برای رقابت به قیمت توجه نمود و در معنایی دیگر خدمات و کیفیت را فدای قیمت نماییم .

قیمت ها امروز بدون محاسبه کیفیت انچه خریداری  شده است بی معناست . از طرف دیگر در روابط ما با تامین کنندگان ، به عنوان مثال خواندن و مقایسه برچسب های قیمت مواد اولیه آسان است اما دانستن و تشخیص کیفیت این مواد نیازمند بررسی های بیشتری است . دپارتمان خرید هر سازمانی باید باید تمرکزش را در هنگام عقد قراردادها از قیمت خرید اولیه پایین به سمت حداقل هزینه کل معطوف نماید . چرا که " اين‌ عمل‌ اگرچه‌ به‌ ظاهر سبب‌ كاهش‌ هزينه‌ مواداوليه‌ مي‌شود ولي‌ درعمل‌ باعث‌ كاهش‌ كيفيت‌ محصولات‌ شده‌ و نامرغوب‌ بودن‌ مواداوليه‌ سبب‌ افزايش‌ ضايعات‌ و دوباره‌كاريها و درواقع‌ افزايش‌ هزينه‌ها مي‌شود "

و در این راه توصیه دمینگ چیست ؟ برای خرید با صرفه و معقول بهترین راه حل برقراری ارتباط پایدار و دراز مدت همراه با اعتماد طرفین است . یک رابطه برنده - برنده !

دقت نمایید در هنگامی که روابط کوتاه مدت با تامین کنندگان وجود دارد آیا تامین کننده رغبتی به بهبود و نواوری در محصول خود دارد و یا تنها توجهش به حفظ این قرار داد کوتاه مدت است ؟

علاوه بر این در خرید خدمات مانند خدمات بیمه و مدیریت ریسک باید تنها یکی از موسسات مختلف موجود را برگزید . چه طور می توان موسسه واجد شرایط را انتخاب نمود ؟  در این راه باید اجازه دهیم که این موسسات در ارائه خدمات با هم رقابت نمایند تا کیفیت هر کدام آشکار گردد و مشخص شود کدام یک تعهدی درازمدت در بهبود فرایندهای خود و همچنین روابط با سازمان ما دارد .

ارتباط این اصل در بیمه :

باید توجه نمود در صنعت بیمه برخی موکلین نیز وجود دارند که فقط به قیمت ها توجه دارند . آنها پروژه های کوتاه مدتی را انجام می دهند مثلا پروژه های ساختمانی و تنها ارزش مورد نظر آنها این قیمت است . روابط انها با موسسات بیمه نیز روابطی گهگاهی است .

و از سوی دیگر ، موکلینی نیز هستند که اهمیت و  ارزش خدمات ارائه شده به آنها را درک می کنند و تنها به فاکتور قیمت توجه ندارند. ممکن است کیفیت خدمات مورد نظر انها هزینه ای بیش از هزینه معمول را هم به وجود اورد . اینها در واقع موکلان و مشتریانی هستند که به ارزش خدمات بلندمدت واقفند . 

یا در نمونه دیگر می توان به تغییر نوع قرار دادها برای مدیران عالی اشاره کرد . در بخش دولتی و غیر انتفاعی امروزه بر مدت قرار داد ها افزوده میشود . نمونه دیگر تغییر رفتارها هم تمایل موکلان به عدم شرکت های بیمه گذار طرف قرارداشان می باشد و تمایل انها به ادامه روابط .

*  آنچه می خوانید ترجمه ای است از بخشی از سلسله مقالاتی که تحت عنوان " بهبود مستمر " در سایت موسسه آموزشی بین المللی مدیریت ریسک ( http://www.irmi.com ) آمده است . (مترجمان : نسرین محبتی -  مهدی محمدزاده ) 

اصل‌ پنجم) بهبود مستمر سيستم‌ توليد و خدمات تا کیفیت و بهره وری  ارتقا یابد و در نتیجه هزینه ها مرتبا کاهش یابد

‌توضیحات تکمیلی دمینگ را بخوانید :

کیفیت باید در همان مراحل طراحی نیز مدنظر باشد  . توجه به کیفیت زمانی که برنامه ها و طرح ها در حال اجرا هستند بسیار دیر است .  به عنوان مثال در طراحی باید از کار تیمی بسیار بهره برد . باید روشهای تست طرح ها را بهبود داد و همچنین نیازهای مشتریان را بهتر درک نمود و شناخت ..و در ادمه باید کیفیت را در تمام مراحل تولید به کار برد . به عبارتی دیگر پیش بینی و در نظرگرفتن کیفیت در تمامی مراحل تولید و یا ارائه خدمات بخصوص طراحی و برنامه ریزی انها  موجب می شود که عملکرد ما یک عملکرد پیش فعال باشد . (در مقابل نوعی از عملکرد که در واکنش به اضطرار ها رخ می دهد و واکنشی نامیده می شود .)

نقشه برداری فرایند :

انچه دمینگ برای برنامه ریزی پیش بینی میکند فقط برنامه ریزی استراتژیک در سطح مدیران ارشد نیست  بلکه تفسیر این برنامه ها در سطوح عملیاتی نیز می باشد که ما انرا " نقشه برداری فرایند " می نامیم . به این ترتیب می توان کیفیت را وارد تمام سیستم ها و فرایند های تولیدی نمود . نقشه برداری فرایند مشخص می کند که ایا یک فرایند بر خواسته های مشتری ان فرایند توجه دارد ؟ مشتری شخصی است که خروجی  فرایند را دریافت می کند . حال چه مشتری درونی باشد و چه مشتری خارحی باشد , هر مشتری انتظاراتی از محصول دارد . هدف هر فرایند نیز نه تنها رسیدن به این انتظارات نیست بلکه فراتر رفتن از انها و ارضای خواسته های ناگفته است . در صورتی که انتظار مشتری براورده نشود شما به تدریج اعتبار خود را از دست خواهید داد !

در این باره پیشتر مثالی زدیم ؛ هر کارمند شرکت بیمه GE موظف است تا فرایندهای تحت مالکیت خود را به خوبی بررسی و تحلیل و بهبود دهد .

بواسطه همین انتقال تفاسیر و خواسته های کیفی به تمام فرایند هاست که به مفاهیم دمینگ کیفیت جامع می گویند .

سیاست های تحویل مجموعه :

پیشتر در این باره اشاره کردیم برای ارضای تمامی خواسته ها و احیانا پوشش دادن به خواسته های نگفته انان ، می توان خدمات را به صورت بسته هایی ارائه نمود و در ان انتخاب های متعددی نیز برای مشتری در نظر گرفت . هراز چندگاهی برای به روز نمودن این بسته ها نیز باید خدماتی را به انها افزود و یا از انها حذف نمود  این از جمله سیاست هایی است که در صنعت بیمه برای بهبود مستمر تولیدات و خدمات به کار گرفته میشود .

. وب سایت های بیمه گذار :

نمود دیگری از سیاست های بهبود مستمر تولید و خدمات در صنعت بیمه است . این حالت علاوه بر کاهش هزینه های سازمان ، موجب دسترسی مشتریان بیشتر و همچنین دسترسی به اطلاعات بیشتر و همچنین سفارشی تر شدن ارائه خدمات می شود .

کارتهای امتیازی متوازن :

راه دیگری برای طرح کردن خواسته های کیفی در تمامی فرایندها و بهبود انها عبارتست از به کارگیری کارتهای امتیازی متوازن . که در دهه 1990 جری ایسوم در مقام مدیر عامل CIGNA به کار برد . البته  این ابزار توسط دکتر کاپلان و نورتون از هاروارد طراحی شده است . مزیت کارت های امتیازی متوازن اینست که در بررسی خود فاکتور های مختلفی را در کنار هم در نظر می گیرد . این ابزار 3 عامل بهبد مستمر ، مشتریان ، ارتقای تخصص و تعالی کارکنان شرکت را به عنوان عوامل بهبود شاخص ها ی مالی در برمی گیرد . کارت امتیازی متوازن براین اساس استوار است که : اگر مدیریت ارشد سه فاکتور فوق را تحت نظارت و بررسی داشته باشد و به انها توجه نماید ، نتایج مالی خود بخود اصلاح ورشد می یابند .

*  آنچه می خوانید ترجمه ای است از بخشی از سلسله مقالاتی که تحت عنوان " بهبود مستمر " در سایت موسسه آموزشی بین المللی مدیریت ریسک ( http://www.irmi.com ) آمده است . (مترجمان : نسرین محبتی -  مهدی محمدزاده ) 

اصل ششم : آموزش‌ درخصوص‌ شغل‌ را برگزار كنيد

دو اصل ششم و سیزدهم دمینگ به نظر می رسد که مشابه یکدیگر باشند . اصل سیزدهم : برنامه‌ريزي‌ به‌ منظور یادگیری‌ و خوداصلاحي‌ و ارتقای فردی  كاركنان .

اما خود دمینگ تفاوت این دو اصل را شخص می کند :

اصل ششم به معنای اموزش های پایه ای برای مدیران و کارکنان جدید است

اصل سیزدهم به معنای آموزش و یاد گیری پیوسته هر شخص در سازمان است تا به تدریج توانایی های شخصی خود را ارتقا دهد .

البته می توان این تفاوت را به گونه ای دیگر نیز بیان نمود :

آموزش به ما می گوید که چطور یک کار را انجام دهیم

یادگیری به ما میگوید چرا ما این کار را انجام میدهیم .

در صنتعت بیمه می توان نمونه های بسیاری را دید که در راستای اصل ششم دمینگ قرار دارند. به عنوان مثال برای کارمندان جدید ، دوره های اموزش ابتدایی تحت عنوان " ضروریات بیمه " وجود دارد و پس از ان نیز دوره های مقدماتی زیر را برگزار می تمایند  :

·         Introduction to Property and Liability Insurance

·         Introduction to Underwriting

·         Introduction to Claims

·         Introduction to Risk Management

این دوره ها به خوبی نیازهای اموزشی کارکنان جدید را تامین می کنند . اما در مورد اموزش مدیران باید توضیحات بیتشری داد . قرار دادن این اموزش در اصول 14 گانه بازهم نشان از توجه و تاکید دمینگ به تعهد مدیریت ارشد در سفر کیفیت دارد . مدیریت بایددر مورد سازمان خود اموزش ببینید ، فرایندهایی که ازدریافت ماده خام تا تحویل به مشتری وجود دارند را بشناسد . به عبارتی دیگر اگرچه جایگاه مدیریت استراتژیک است اما باید اطلاعاتی از عملیات های درون سازمان نیز داشته باشد .

همنی جا نکته ای مطرح میشود که تفاوت مدیران ژاپنی را نشان می دهد . مدیران ژاپتی فعالیت خود را به مدت طولانی حدود 4 – 12 سال با کاراموزی  در کف کارخانه آغاز می کنند .   وی با مسائل و مشکلات تولید ، تدارکات ، حسابداری و توزیع و فروش و غیره از نزدیک آشنا میشود . این چنین مدیری است که می تواند در هنگام بروز تنگنا و مشکلات کاراترین راه حل ها را ارائه نماید و پیشگام در ارائه شیوه های نواورانه بهبود مستمر باشد .

و در پایان قابل ذکر است که سرمایه گذاری ها روی اموزش معمولا در حساب های مالی به صورت منفی ظاهر می شوند. و در تراز ها ی مالی نتایج مثبت آنها دیده نمی شود . این قبیل اموزش ها تنها بر دارایی های نامشهود سازمان می افزاید . اما باید دانست که اموزش سرمایه گذاری بلند مدت است که نتایج ان در اینده روشن می شود . و باید در نظر داشت یکی از مهمترین راههای بهبود مستمر توجه به مسائل اموزشی است .

*  آنچه می خوانید ترجمه ای است از بخشی از سلسله مقالاتی که تحت عنوان " بهبود مستمر " در سایت موسسه آموزشی بین المللی مدیریت ریسک ( http://www.irmi.com ) آمده است . (مترجمان : نسرین محبتی -  مهدی محمدزاده ) 

اصل هفتم  : رهبري‌ كنيد‌

از نظر دمینگ میان مدیریت و رهبری تفاوت وجود دارد . انچه نیاز مدیریت غربی محسوب می شود رهبری است . مدیران باید رهبر باشند . شیوه تمرکز بر خروجی ها ( مدیریت کمی ، مدیریت برپایه اهداف ، استانداردهای کاری ، خطاهای صفر ) کم کم منسوخ می شوند و به جای انها رهبری مورد توجه قرار می گیرد  .

وی ادامه می دهد :

وظیفه یک رهبر عبارتست از به انجام رساندن دگرگونی سازمان . او از دانش ، شخصیت ، قدرت قانع کردن و مقبولیت کاریزماتیک  برخوردار است . حال رهبر چگونه می تواند دگرگونی سازمان را به سرانجام برساند ؟

ابتدائا ، او تئوری ها را درذهن دارد . او می داند که چرا باید دگرگونی ایجاد نماید تا بتواند برای سازمان و تمام ذینفعان آن منفعت بوجود اورد .

و ثانیا ، برای به اتمام رساندن دگرگونی احساس مسئولیت می کند و این حس تعهد را به سایر پرسنل نیز انتقال می دهد .

و ثالثا ، او مرد عمل است . او برای گام به گام پروژه دگرگونی برنامه دارد و می تواند انها را مفصل تر و ساده تر به همه انتقال دهد .

ودر کنار اینها او دارای مقبولیت و کاریزمایی است که از طریق ان می تواند پرسنل را در این دگرگونی مجاب نموده و تشویق نماید . او با پرسنل در این مسیر به درک متقابل می رسد .

موضوع دگرگونی سازمان نیاز امروزه صنعت بیمه به حساب می اید . در سمینار سالیانه جامعه مدیریت بیمه و ریسک در سال 2005 ، Joe Plumeri ، مدیر ارشد Willis Group Holdings ، در سخنان خود به این موضوع اشاره نمود :

" اکنون دیگر زمان ان رسیده است که قوانین گذشته را پشت سر بگذاریم و عادات و سنت های پیش از این را مورد بازبینی قرار دهیم و انقلابی را بنیان نهیم تا بر اساس آن بتوانیم علایق مشتریانمان را پوشش دهیم ، صنعت بیمه را توسعه دهیم ، و موجب تشویق ایده های نواورانه و ارتقای خدمات شویم ، و مهمتر از همه بتوانیم در سازمانمان روابط صحیحی بر مینای ارزشها و اهداف سازمان بنا نماییم ."

بسیار مهم است که بگوییم بهبود مستمر فرایند ، حداقل نمودن تغییرات در کنار سایر فعالیت های اصول کیفیت ، هر کدام ضرورتا به عملکرد مدیریت احتیاج دارند . مدیریتی که از دیدگاه رهبری بتواند انچه که مورد نیاز است برای تغییر و دگرگونی فراهم نماید .

*  آنچه می خوانید ترجمه ای است از بخشی از سلسله مقالاتی که تحت عنوان " بهبود مستمر " در سایت موسسه آموزشی بین المللی مدیریت ریسک ( http://www.irmi.com ) آمده است . (مترجمان : نسرین محبتی -  مهدی محمدزاده ) 

بيمه به مفهوم امروزي آن در ايران سابقه چنداني ندارد. در حدود سال “1280” هجري شمسي در دو مؤسسه روسي بنام “نادژدا” و “كافكازكوري” در ايران شروع به كار كردند كه پس از انقلاب بلشويكي تعطيل شدند. بعد از آن شركت بيمه انگليسي “آليانس” نمايندگي خود را در ايران تأسيس كرد و شركتهاي ديگر انگليسي و آلماني و سوئيسي در ايران شروع به فعاليت نمودند. بعدها شركت بيمه دولتي شوروي بنام “اينگستراخ” نيز در ايران شعبهاي تأسيس كرد و تعداد اين شركتها بتدريج افزايش يافت.

فعاليت شركتهاي بيمه خارجي در ايران كه در بدو امر مفيد به نظر ميرسيد به صورتي درآمده بود كه براي اقتصادي ملي به جار نفع، زيان آور بود از يك طرف اين شركتها با استفاده از عدم اطلاع بيمه گذاران در مقابل پوششهاي محدود حق بيمه كلاني مطالبه و دريافت ميكردند و به بهانه هاي گوناگون از پرداخت خسارت سرباز مي زدند و از طرف ديگر سالانه مقدار قابل توجهي ارز به صورت حق بيمه از كشور خارج مينمودند.

بيمه در ايران قبل از سال “1314” كه شركت سهامي بيمه ايران تأسيس گرديد، نمايندگي هاي خارجي يكي پس از ديگري تعطيل شده و فقط دو شركت كه نمايندگي شركتهاي بيمه“اينگستراخ” روسيه و “يوركشاير” انگليس را داشتند باقي ماندند و اين شركتها حتي تا بعد از تشكيل حكومت جمهوري اسلامي و قبل از تاريخ “4/4/58” كه شوراي انقلاب شركتهاي بيمه را ملي و نمايندگي هاي خارجي را منحل اعلام كرد به فعاليت خود در ايران ادامه ميدادند. قبل از انقلاب اسلامي در ايران يك شركت بيمه دولتي (شركت سهامي بيمه ايران) و چهارده شركت بيمه خصوصي و نمايندگي خارجي (شركتهاي بيمه: ملي، شرق، آريا، ساختمان و كار، حافظ، ايران و آمريكا، البرز، آسيا، اميد، تهران، پارس، دانا و شركتهاي نمايندگي اينگستراخ و يوركشاير) فعاليت ميكردند و از سال “1351” بيمه مركزي ايران جهت هدايت امر بيمه در كشور و نظارت بر شركتهاي بيمه تشكيل گرديد. بعد از انقلاب ابتدا در سال “1358” با مصوبه شوراي انقلاب شركتهاي بيمه خصوصي ملي شده و نمايندگيهاي خارجي تعطيل گرديد و از شهريور ماه “1360” به جز شركتهاي بيمه “آسيا” و “البرز” فعاليت ساير شركتهاي ملي شده متوقف گرديد. از سال“1367” براساس مصوبه مجلس شوراي اسلامي علاوه بر شركت سهامي بيمه ايران كه يك شركت بيمه دولتي بود، شركتهاي بيمه “البرز” و “آسيا” هم دولتي شد و يك شركت بيمه دولتي ديگر كه فقط اجازه فعاليت در بخش بيمه اشخاص به آن داده شد به نام شركت بيمه “دانا” تشكيل گرديد. در حال حاضر پنج شركت بيمه دولتي علاوه بر تهران كه مركز اصلي آنان است با ايجاد شبكه نمايندگي و تأسيس شعب در اغلب شهرهاي كشور به امر بيمه گري مي پردازد.

مقاله را از اینجا دانلود کنید.

ادامه دارد.....

معرفی یک سایت در ارتباط با صنعت بیمه :

این سایت که مربوط به International Risk Management Institute می باشد حاوی مقالات بسیاری در ارتباط با مدیریت ریسک و بیمه است که در اینجا فقط قسمت های مرتبط با صنعت بیمه معرفی می شوند .

http://www.irmi.com

در ادرس زیر می توانید دسته بندی مقالات در ارتباط با صنعت بیمه را مشاهده نمایید . همانطور که در جدول زیر آمده است :

 http://www.irmi.com/Expert/Topics/Industry/Default.aspx

 و خوب دانستن تاریخ و زمینه پیدایش یک پدیده تاثیر زیادی در پیش بینی مسیر آینده آن دارد . برای برخی محققان هم دانستن این سوابق جذاب است . لیست مقالات در ارتباط با تاریخچه بیمه را در این آدرس بیابید :

http://www.irmi.com/Expert/Topics/Industry/History.aspx

برای راحتی شما لیست مقالات در موضوع تاریخچه صنعت بیمه و مدیریت ریسک  عبارتند از :

"Lloyd's of London: The Early Days" (September 2007)

In the Beginning: Managing Risks (June 2007)

"Catastrophes" in Early Twentieth Century America (December 2005)

"Flying Machines" and Early Airline Insurance (June 2005)

American Insurance at the Dawn of the Twentieth Century (September 2004)

Spreading the Risks: Insuring the American Experience (January 2004)

Formulas for Success (September 2003)

The World's First Insurance Company (July 2001)

The Great Fire of London (June 2001)

Risk Management Milestones: 1900-1999 (March 2001)

How Umbrella Policies Started-Part 1: Early Liability Coverage (March 2000)

How Umbrella Policies Started-Part 2: The First Umbrella Forms (April 2000)

موضوع بعدی بهبود مستمر عملکرد است که ترجمه مقالات آن را در همین پرونده خواندید ، برای مشاهده مقالات به آدرس زیر مراجعه نمایید . این مقالات بیانگر به کارگیری آموزه های دمیگ در صنعت  بیمه است :

http://www.irmi.com/Expert/Topics/Industry/PerformanceImprovement.aspx

و علاقمندان آمار و ارقام هم می توانند در آدرس زیر گزارش هایی از شاخص های مالی و شرح وضعیتی از صنعت بیمه در کشورهای مختلف بیابند

http://www.irmi.com/Expert/Topics/Industry/GlobalMarket.aspx

به عنوان مثال :

صنعت بیمه در سنگاپور : 

The Singapore Insurance Market

صنعت بیمه در چین :

The Chinese Insurance Market

صنعت بیمه در هنگ کنگ :

The Hong Kong Insurance Market

صنعت بیمه در کانادا :

The Canadian Insurance Market

دوستانی که به دنبال مقاله های جدید و کاربردی در ارتباط با صنعت بیمه هستند حتما به وب سایت فوق سر بزنند و از مقالات متنوع این سایت استفاده کنند !

 برای آشنایی بیشتر با کایزن و ۵ اس به مناسبت همین جلسه کافی است روی لینک های زیر کلیک کنید:

ü      کایزن چیست ؟

ü      دیکشنری برای کایزن

ü      کایزن در تعریف موسسه lean enterprise و در مقابل کایکائو

ü      کیفیت در فرهنگهای مختلف

ü      منافع حاصل از کایزن چیست ؟

ü      کایزن در چینی

ü      کایزن و مدیریت

ü      یوشیدا - یک

ü      چگونه باید کایزن راشروع کنیم ؟

ü      گمبا

ü      مفهوم اساسی کایزن در اجرا

ü      چرخه کایزن یا کارگاه کایزن

ü      طوفان مغزی : ابزار کایزن

ü      یوشیدا -2

ü      نظام پیشنهادات : ابزار کایزن

ü      یوشیدا - 3

ü      تصویر کایزن

ü      اسلايد براي كايزن

ü      تصویر کایزن ارزش یک تصویر بیش از هزار کلمه است

ü      TEN ARTICLES OF KAIZEN MIND

ü      چرخه برنامه ، اجرا ،بررسی ، عمل چرخه دمینگ

ü      مصاحبه مدیر شرکت تویوتا در ایندیانای آمریکا

ü      انواع اتلاف

ü      نقشه برداری جریان ارزش 

ü      ده فرمان بهبود

ü      5S

ü      تفاوت در کلمات 5اس

ü      باز هم پنج اس 

ü      مدیریت بصری کارخانه Visual Factory Management   

ü      بررسی شرکت کنان از دید کایزن

                  به مناسبت جلسه آشنایی با کایزن و پنج اس

نویسنده : داورکا فیلوپوسیک    مترجم : رضا گیفانی       برگرفته از ماهنامه کنترل کیفیت / شماره 18

مقالات بسیاری در باره کاربرد های پنج اس در کسب و کار نوشته شده است . من به عنوان یک کارشناس کیفیت در بسیاری از سازمانها با پنج اس در اموری مانند برنامه ریزی ، آموزش و اجرا در گیر بوده ام .

وقتی من این حرفه را شروع کردم فکر نمی کردم زمانی این ابزارها و برنامه ها در زندگی شخصی ام نیز به کار آید . پسر من حدود 4 سال پیش به دنیا آمد و چون به همراه او یک کتابچه راهنمای بچه داری نیز به دنیا نیامده بود ! این 4 سال برای من و همسرم با گرفتاری ها و سختی های فراوانی همراه بود . ما به عنوان والدین او شرایط جدیدی را برای ساعات کوتاه باقی مانده از کار تمام وقت خود تجربه می کردیم . همان طور که پسر مان بزرگ میشد ، نیازهای او نیز افزایش می یافت . یکی از بزرگترین گرفتاری های ما در هم ریختگی وحشتناک خانه بود که توسط اسباب بازی ها ، کتابهای کودکانه ، لباسها و هرچیز غیر  منتظره ای که فرزند نازنین ما قصد داشت از انها کلکسیونی برای خود داشته باشد ایجاد شده بود . اسباب بازی های او روز به روز بزرگتر و بیشتر میشدند . همچنین زیبایی و اراستگی نیز کم کم از محیط خانه ما رخت می بست . توضیح اهمیت اراستگی ، نظم و ترتیب ، خانه داری ، سازمان دهی ، امنیت و مواردی از این دست به یک کودک چهار ساله کار آسانی نیست . به این ترتیب من فهمیدم باید فکری به حال بچه هایی که در این سنین هستند کرد .

در این وضعیت ، به ناچار باید تصمیمی گرفته میشد . در همین زمان من یک برنامه پنج اس را در سازمانی با موفقیت اجرا کرده بودم . این موضوع چراغی در اندیشه من روشن کرد : چرا همین کار را در خانه انجام ندهم و دوباره کنترل ان را بدست نگیرم ؟ باید این اصول را تازمانی که به یک کار روزانه و همیشگی برای فرزندم نشده است ، رها نکنم .

کار آغاز شد !

اولین کاری که باید می کردم این بود که برنامه پنج اس را برای خانواه خود به خوبی تعریف و تشریح نمایم . به گونه ای که فرزند 4 ساله ام نیز بتواند این مسئله را درک نموده و به آن پاسخ دهد !

مرحله بعد طراحی و ارائه فضاهای مناسب برای نگهداری و سازماندهی وسایل و چیزهای موجود در خانه بود . این مرحله شاید سخت ترین بخش کار بود . در حالی که هزاران روش برای نگهداری و چیدن کالاها در یک فروشگاه بزرگ وجود داشت . چالش اصلی ما پیدا کردن روش و نیز مکان های مناسبی بود که چیزهای موجود در خانه به خوبی در آنجا قرار گیرد ، ضمن اینکه به راحتی در دسترس بوده ، کارکرد خود را نیز به خوبی انجام دهند و از همه مهمتر مورد تایید فرزندمان نیز باشند .

پس از اینکه سه اس اول یعنی مرتب سازی ، قابلیت دسترسی و پاکیزگی پیاده شد نوبت اس چهارم و پنجم یعنی استاندارد سازی و نگهداری و استمرار روشهای پیاده شده به عنوان یک وظیفه و فعالیت روزانه و مستمر رسید . در استاندارد سازی ما برای گسترش برنامه های پنج اس خانوادگی خود همکاری نمودیم .

تمرکز اصلی ما در برنامه پنج اس رها شدن سریع از دست چیزهای زاید و بی استفاده (مانند لباسها ، اسباب بازی ها ، کتابها ، مجلات ،CD ها ، نامه ها و ... ) و نیز پیش بینی مکانهایی برای آنها تا هنگامی که برای بازیابی و استفاده مجدد یا دور ریختن آنها تصمیم گیری شود ، بود . کلیه فعالیت های پنج اس به گونه ای مستمر در تمام بخشهای تقسیم بندی شده در خانه اجرا میشد .

هدف ما بهبود کارایی خانه ، کمک به ایمنی و سلامتی فردی اعضای خانواده بود . همچنین بهبود اوضاع روحی و روانی و جسمی ما ، همراه  با آموزش تجربیات ارزشمندی که برای زندگی و آینده ی فرزندمان مفید باشد . برای اندازه گیری و پشتیبانی از کارهای انجام شده تصمیم گرفتیم در پایان هر روز میزان پیشرفت و رضایتمندی خود را به گونه ای قابل فهم برای پسر 4 ساله خود بیان کنیم . برای این منظور از صورتکهای اخمو و یا خندان (بسته به رضایت یا نارضایتیمان) که روی یک صفحه مغناطیی آویخته شده از دیوار می چسبید ، نشان می دادیم . برای بچه های به سن فرزند ما ، استفاده از این صورتک ها  و نمادهایی مانند آن ، برای بازخورد کارهای انجام شده بسیار موثر است . پسر ما نیز همانند بیشتر هم سن و سالهایش اهل رقابت و مسابقه بود و حاضر بود هرکاری انجام دهد تا صورتک اخمو نصیبش نشود .

اوضاع تحت کنترل در آمد

اندکی پس از اجرا ، من دوباره توانستم کنترل اوضاع خانه را بدست بگیرم . همه افراد خانه از جمله خودم در انجام کارهای روزانه پنج اس همکاری داشتیم . پسر من اکنون مراحل پنج اس را در کارهایش ، بدون اینکه زحمت زیادی متحمل شود ، به کار می بندد و این کارها تبدیل به بخشی از فعالیت های روزانه اش شده است .

اجرای پنج اس در خانواده ها یک تجربه اموزشی و شگفت انگیز برای کودکان  و پدر مادر هاست . برای موفقیت در این کارها همه باید مشارکت کنند ، اما مشارکت ، تلاش و راهنمایی والدین ازاهمیت ویژه ای برخوردار است . در مورد خانواده من انجام این کار نسبتا ساده تر بود . چون که من و همسرم هر دو شاغل در حرفه ی کیفیت بودیم و او به خوبی ایده من را می پذیرفت و از آن پشتیبانی کرد .

پنج اس چیزی بیشتر از یک پروژه سازمان دهی و تمیزکاری است . همچنین مهمتر از آن است که کودکان و بزرگسالان به صورت یک سرگرمی آن را انجام داده و همزمان برای بهبود رفتارها و عادات مهم در خانه آموزش ببینند . آنچه بیشتر اهمیت دارد این نکته است که ظاهر آراسته خانه شما کیفیت زندگی شما را بهبود می بخشد و درسهای آموخته شده ، سالیان سال همراه شما و فرزندانتان خواهد بود .

تصویر را واضحتر بینید

*  نویسنده مقاله مدیر کیفیت یک شرکت امریکایی است . او درجه کارشناسی ارشد مهندسی صنایع خود را از دانشگاه زاگرب در کرواسی دریافت کرده است .