زماني‌که شرکتي سودي بيش از ميانگين صنعتي کسب كند، گفته مي شود نسبت به رقباي خود از برتري رقابتي برخوردار است. هدف بسياري از راهکارهاي بازرگاني کسب برتري رقابتي مداوم است. به عبارت ديگر، اين اعتقاد در سطحي وسيع وجود دارد که يکي از مهمترين عوامل پيشبردي در هر حرفه اي برخورداري از يک برتري رقابتي منحصر به فرد است.
آيا تا به حال به اين موضوع فکر کرده ايد که برتري رقابتي شرکت شما چه چيزي مي تواند باشد؟
اکثر مديران بر اين اعتقادند که با جذب بخش اعظمي از بازار و يافتن مشتريان کافي که حاضر به پرداخت بهاي بيشتر هستند، چيزي با ارزشتر از رقابت به دست خواهند آورد. هر زمان که از مديران مشاغل مختلف در ايران سوال مي شود، به بحث در ارتباط با کيفيت محصول و يا شايد خدمات خود مي پردازند. در حقيقت، از نظر آنها برتري رقابتي ميزان حصول به کيفيت و خدمات سطح بالا را کاهش مي دهد. جالب است که بدانيد نه تنها در کشور ما بلکه در بسياري از جوامع، اکثر مشاغل براي حصول به برتري رقابتي متکي به کيفيت و خدمات هستند. اما مايلم توجه شما را به مفهوم کيفيت به عنوان يک برتري رقابتي جلب كنم.
تصور کنيد اگر تک تک افراد کيفيت و خدمات ارائه كنند، برتري رقابتي چه جايگاهي خواهد داشت؟ اگر بگوييم کيفيت و خدمات همان برتري رقابتي است به مفاهيمي بسيار وسيع و مبهم پرداخته ايم. بنابراين بايد از اين مديران تعريف کيفيت را پرسيد. آيا آنها قادر به تجسم معني کيفيت در شرکت خود هستند؟ در واقع اين کار، ساده نخواهد بود. «کيفيت» کمي ناملموس به نظر مي رسد، چرا که واژه اي نسبي است. خطر مفهوم «کيفيت» و «خدمات» در ذهن مديران کمي خفيفتر از خطري است که فکر مشتريان را تهديد مي کند. شما به عنوان مدير تنها در صورتي از برتري رقابتي ملموس برخوردار خواهيد بود که قادر به تعريف دقيق معني «کيفيت» و «خدمات» براي مشتريان خود باشيد.
نکته ديگري که در اينجا مطرح مي شود اين است که کيفيت محصولات شما تا چه اندازه با کيفيت محصولات رقبايتان تفاوت دارد. شما به عنوان مدير بايد در ارتباط با برتري رقابتي خود بسيار دقيق باشيد. سخن گفتن در مورد کيفيت و خدمات در سطح وسيع بدون مشخص نمودن منظور از اين مفاهيم کافي به نظر نمي رسد. ارائه کيفيت و خدمات تنها در قالب لغتهاي کلي براي نشان دادن برتري رقابتي، کافي نيست. بايد بتوانيد دليل برتري، قدرت، قابليت اطمينان و ديگر ويژگيهاي محصول خود را اثبات كنيد. مشتريان به ادعاهاي مبهم اعتقادي ندارند و شما را نيز باور نخواهند داشت، مگر اينکه قادر به اثبات گفته هاي خود توسط حقايق انکار ناپذير باشيد.
در مورد خدمات نيز مي توان همين مباحث را مطرح كرد. چطور تصور مي کنيد که خدماتي برتر از خدمات رقباي خود ارائه مي دهيد؟ آيا اين خدمات توسط شما سريعتر يا فردي تر است و يا مطابقت بيشتري با منافع مصرف کننده دارد؟ ما بايد هر گونه ادعايي را در ارتباط با خدمات خود ثابت کنيم. به ياد داشته باشيد که چه در موقعيتهاي تبليغاتي و چه در ارتباط با فروش عباراتي خاص و قابل اثبات، به مراتب باور کردني تر و تاثيرگذارتر از کلي گويي هستند. بنابراين چنانچه محصول خود را بر پايه کيفيت عالي ارتقا مي بخشيد، به کار بر روي تعريف دقيق دليل اين برتري و اثبات قابل ملاحظه بودن آن بپردازيد. با اين کار يکي از دو مورد زير حاصل خواهد شد: اول اينکه ممکن است به اين نتيجه برسيد که محصول، يا خدمات شما در واقع از برتري چنداني نسبت به محصول يا خدمات رقبايتان برخوردار نيست. اين نتيجه را مي توان نتيجه خوبي تلقي كرد، چرا که با حصول به آن مي توانيد توليدات يا خدمات خود را ارتقا بخشيد. مي توان اين را مزيتي بسيار خوب تلقي كرد. دوم اينکه چنانچه بتوانيد برتري خود را تعريف و دلايل قابل ملاحظه اي ارائه كنيد، واقعا از برتري رقابتي برخورداريد، که طرح منحصر به فردي براي تبليغ در اختيار شما قرار مي دهد.
به عبارات زير دقت کنيد. «محصول ما در بازار آسيا حرف اول را مي زند.» يا «محصول ما طبق بررسيهاي علمي در (يک محدوده، شهر، کشور و غيره) 42 درصد تاثير گذارتر از محصولات مشابه بوده است. به نظر شما کداميک تاثير بيشتري دارند؟
ممکن است تصور شود که به منظور ارزيابي برتري محصول يا خدمات نمي توان آنها را آزمايش كرد، بنابراين شما مي توانيد به طريق ديگري بررسي مستقلي در مورد ادعاهاي خود ارائه كنيد. به عنوان مثال استفاده از قدرداني مشتريان راه بسيار مؤثري براي غلبه بر ترديد مشتري به شمار مي رود. وقتي افراد مستقل با بيان منافعي که حاصل کرده اند در مورد محصول يا خدمات شما با نظر مثبت سخن مي گويند، بسيار باورکردني تر از زماني است که همان عبارات توسط خود شما گفته شوند. اگر مشتري شما فرد خاصي باشد وضع بهتر نيز خواهد شد.
بنابراين، برتري رقابتي شما چيست؟ نگوييد کيفيت و خدمات. اين گفته از مفهوم خاصي برخوردار نيست. سعي کنيد خاص باشيد. با در دست داشتن حقايق، باور کردني تر شويد. سپس طرح منحصر به فرد فروش را از آن خود کنيد. بي شک نظاره گر تفاوتي در نتايج حاصله خواهيد بود و اين، ارزش همه اين تلاشها را دارد. بايد يادآور شد که بهترين کار براي تداوم حرفه، ايجاد ارزشي عالي براي مشتريان است.

قسمت اول : مقالات شماره ویژه ژورنال اقتصاد تولید در ارتباط با کیفیت در زنجیره تامین و لجستیک (2005)                                                                Int. J. Production Economics

عناوین مقالات :

1- Special issue on quality in supply chain management and logistics

2- A structural equation model of supply chain quality management and organizational performance 

3- Defining the concept of supply chain quality management and its relevance to academic and industrial practice 

4- The impact of supply chain relationship quality on quality performance

5- The antecedent role of quality, information sharing and supply chain proximity on strategic alliance formation and performance 

6- The effects of design quality on quality performance

7- Designing a reverse logistics operation for short cycle time repair services

 8- Higher supply chain security with lower cost Lessons from total quality management

  9-Customer-oriented improvement and evaluation of supply chain processes supported simulation models

قسمت دوم : مقالات مرتبط با کیفیت از سایر شماره های ژورنال production economics

موضوعات اصلی که در این مقالات مشاهده می شود عبارتند از :

مدیریت کیفیت جامع ، نظارت آنلاین کیفی ، چرخه دمینگ ، مدیریت اطلاعات ، ارتباط دانش و کیفیت ، تامین کنندگان و کیفیت

1- An alternative model for on-line quality monitoring for variables

2- An analytical network process-based framework for successful total quality management (TQM) An assessment of Turkish manufacturing industry readiness

4- Economic statistical process control for multivariate quality characteristics under Weibull shock model

5- A production recycling model with quality consideration

 6- Implementation of Deming’s style of quality management

 7- Improving the quality of collaboration requirements for information management through social networks analysis

 8- Relationship between quality management practices and knowledge transfer

9- Relationship stability and supplier commitment to quality

 10 - calable enterprise systems :Quality management issues 

قسمت سوم : شش سیگما

پیشتر موضوع شش سیگما در طرح مطالعاتی تابستانه وبلاگ نشریه راهکار بررسی شده بود که علاقمندان می توانند به مطالب قبلی وبلاگ مراجعه نمایند . عناوین زیر هم مقالاتی در ارتباط با شش سیگما می باشد . موضاعاتی که در این مقالات دیده میشود : شش سیگمای ناب ، هم افزایی شش سیگما با تولید ناب ، تاثیرات شش سیگما در بازاریابی و فروش و رضایت مشتریان ، نقش شش سیگما  در ارتقای بهره وری

1- ADAPTIVE MANUFACTURING ENABLING THE LEAN SIXSIGMA ENTERPRISE

2- Applying Six Sigma to Your Company's Sales and Marketing Processes

3- Getting Started With Lean Six Sigma

4- Lean Maintenance for Lean Manufacturing (Using Six Sigma DMAIC)

5- Six Sigma for Quality and Productivity Promotion

6-The Roadmap to Customer Impact six sigma

قسمت چهارم : مقالات مرتبط با استانداردهای ایزو : عنوان اول در واقع کتاب به نظر کاملی در ارتباط با استاندارد سیستم مدیریت کیفیت : ایزو 9001-2000 می باشد

1- ISO9001-2000Quality Management system Design

2- iso is code ethics 

لینک زیر حاوی مقاله ای در مورد مدیریت کیفیت جامع (TQM) می باشد: 

http://www.2shared.com/file/2470860/cd8f4636/TQM.html

لینک زیر حاوی مقاله ای در مورد کیفیت و کار تیمی چند تخصصه می باشد(برای علاقه مندان به کار تیمی):

http://www.2shared.com/file/2470850/e6a215f5/QualityTeam_Work.html

رهبران نظريه كيفيت

مقدمه
مديريت كيفيت يك ديدگاه فلسفي - مديريتي است كه هم اكنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي كند و توجه به نيازها و ابتكارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي كيفيت را اصل كار خود قرار مي دهد. همين توجه به كيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم در توسعه كيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت كيفيت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهاي كنترل كيفيت تكميل با جايگزين گرديده اند تضمين كيفيت به وجود آمده و راه تكامل در پيش گرفته كه هم اكنون ارتقاي مستمر كيفيت با مديريت جامع كيفيت (TQM) جاي همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظريه هاي مربوط به بهبود كيفيت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پيروزي چشمگير ژاپني ها در چند دهه گذشته و ظرفيتهاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه كيفيت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگيزه اساسي حركت در سمت تحول روندهاي مديريت براي دستيابي به كيفيت برتر و روشهايي بوده است كه مسائل پيچيده سازمانهاي امروزي را پاسخگوست. از آنجايي كه بحث مديريت كيفيت با سيستم و سازمان ارتباط دارد و مديريت بدون توجه به محيط و سيستم درون آن معنــي پيدا نمي كند به شرح سه واژه زير مي پردازيم:

سيستم: مجموعه اي از اجزاء كه روابط متقابل و نقش هركدام از اجزاء را درتامين هدفهاي سازماني موردمطالعه قرار مي دهد. در بحث از مديريت و كيفيت توجه كامل به سيستم و سازمان است.
مديريت: از مديريت تعاريفي مختلف شده است ازجمله هماهنگ كردن منابع انساني و مادي براي نيل به هدف و يا فرايندي كه به وسيله آن كوششهاي فردي و گروهي به منظور نيل به هدف مشترك هماهنگ مي شود و بالاخره مديريت انجام دادن كارها توسط ديگران است و به عبارت ديگر مديريت هم علم است و هم هنر. يك مدير براي پيش بردن اهداف سازمان خود نيازمند برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزش در كاركنان و كنترل دريافت بازخورد از عملكرد سازمان به منظور تطابق فعاليتها با برنامه ريزي به عمل آمده و تحقق اهداف سازماني است.

كيفيت: درعين حال كه واژه رايج و آشنايي است ولي تفاسير گوناگوني از آن مي رود كه لازم است در هر سازماني تعريف توافق شده از كيفيت براي افراد روشن شود. دكتر ابوالفتح لامعي در كتاب مباني مديريت كيفيت، كيفيت را اين چنين تعريف مي كند «كار درست را انجام دادن، به نيازها و انتظارات مشتريان پاسخ دادن».
مفهوم كيفيت ريشه در كار متخصصان صنعتي دارد. اهميت كيفيت در سالهاي 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش توليد و بعد بر روي بخشهاي خدماتي كاربرد يافت. مبتكر واژه كنترل جامع كيفيت يعني فايگنبام در سال 1951 كيفيت را اين چنين تعريف مي كند. كيفيت يعني توانايي يك محصول در برآوردن هدف موردنظر كه با حداقل هزينه ممكن توليد شده باشد، شايد پنج نفر از مشهورترين رهبران نظريه كيفيت كه تاثير اساسي در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمينگ،
فيليپ كرازبي، جوزف جوران، تاگوچي وايشي كاوا باشند. دمينگ تامين رضايت مشتري و كاستن تغييرات را در تعريف كيفيت گنجانده است و كرازبي كيفيت را مطابق يك محصول يا خدمت با الزامات (ويژگيها و استـــانداردهاي) از پيش تعيين شده تعريف مي كند.

زنجيره واكنشي بهبود كيفيت
اساسي ترين روندي كه به ابداع و گسترش برنامه هاي كيفيت كمك كرده است دواير كنترل كيفيت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود كه به عنوان روش ساده اي براي بهبود كيفيت توسط ژاپني ها براي زماني دراز به كار گرفته شد و بتدريج كاربرد اين شيوه گسترش يافت و به عنوان يك راه زندگي سازماني در ژاپن جا باز كرده است.
در سالهاي دهه 1980 براساس تجربه هاي به دست آمده و آموخته هاي موسسات آمريكايي از ژاپن، پارادايم نويني كه كمي بعد به نام مديريت كيفيت جامع شهرت يافت شكل گرفت. دكتر ابوالفتح لامعي در سير تحول رسيدن به(TQM) ، چهار مرحله تقريباً مشخص را درنظر گرفته است:

بازرسي: شامل سنجش، ارزيابي و مقايسه نتايج است؛
كنترل كيفيت:روشهاي اجرايي و فعاليتهايي كه به منظـــور دستيابي به الزامات كيفيت انجام مي گيرند؛
تضمين كيفيت: همه فعاليتهاي برنامه ريزي شده و منظم كه در چارچوب نظام كيفيت به اجرا درآمده و اطمينان كافي به وجود مي آورند كه محصول يا خدمت حائز الزامات كيفي است

ارتقاي مستمر كيفيت: يك رويكرد مديريتي

است بر محور كيفيت و مبتني بر مشاركت همه كاركنان، با هدف دستيابي به موفقيت درازمدت ازطريق كسب رضايت مشتريها و تامين منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.
چهارمين و بالاترين سطح يعني ارتقاي مستمر كيفيت (TQM) دربرگيرنده و كاربرد اصول مديريت كيفيت در هر سطحي و هر شاخه اي از سازمان است. يك رويكرد سازمان شمول است كه هر فردي از اعضاي سازمان در آن مشاركت دارد. يك جهت گيري كيفيتي - مديريتي و فلسفي است كه بر سه محور مطالعه فرايندها، ارتقاي مستمر و كسب رضايت مشتريها تاكيد دارد. به طور ساده مديريت كيفيت جامع عبارت است از همكاري هر عضوي از سازمان براي توليد محصول يا ارائه خدمت كه مطابق با نيازها و انتظارات مشتريها باشد.
جايزه مالكولم بالدريج: در سال 1987 آمريكا در مقابل جايزه دمينگ جايزه اي را به نام مالكوم بالدريج وزير تجارت فقيد اين كشور در سالهاي 1981 تا 1987 ايجاد و رئيس جمهور آمريكا آن را امضا كرد. اين جايزه براي معرفي شركتهايي كه به بالاترين سطح كيفيت خود و اجراي(TQM) دست يافته اند، طراحي شده است و همه ساله به حداكثر شش شركت تعلق مي گيرد. پايه هاي مديريت جامع كيفيت در اصل از دو دهه 1950 پي ريزي شده است اما از اوايل 1980 نقش موثر خود را به عنوان يك شيوه جديد ايفا كرده است. در شكل گيري و روند تكاملي مديريت جامع كيفيت دانشمندان زيادي نقش داشته اند كه به شرح روش چندتن از مهمترين آنها كه پيش از ديگران در روند تكاملي موثر بوده اند مي پردازيم.

دمينگ
پايه اوليه مديريت كيفيت توسط دكتر دبليوادوارد دمينگ كه يك دانشمند آمريكايي است درسالهاي پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن پي ريزي شد.
دمينگ كنترل كيفيت آماري فرايند (SPC) را به ژاپني ها آموخت و هميشه اين نظر را حفظ كرد، كه مديريت بايد دركي از انحراف آماري داشته باشد او نظريه SPCرا طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در ايالات متحده پياده كرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرساني را براي فعاليتهاي جنگ آموزش بدهد، آموزش او به كاهش بسيار در ضايعات و دوباره كاري منجر شد و به بهبود بهره وري انجاميد. دمينگ اصرار دارد كه تغيير سيستم و فرايندها با مسئوليت مديران است و آنها بايد انحرافات درسيستم ها و فرايندها را با استفاده ازنمودارهاي كنترل بشناسد و كنترل كنند. او آموزش مي دهد كه تمام سيستم ها، حاوي مقدار معين انحراف هستند يعني عملكرد آنها حول مقدار متوسطي گاه بيشتر از حد متوسط و گاه كمتر از آن تغيير مي كند ازجمله مثالهاي گوناگوني عملكرد عبارتند از: - مدت زماني كه طول مي كشد تا هيئت تحقيق به وسيله تلفن پاسخ گويند؛
- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
- تعداد خطا در پرداخت؛
- تعداد شكايات از مشتريان درون سازماني درمورد دريافت اطلاعات غلط؛
- تعداد ساعات كار تلف شده در اثر تاخير شروع گردهمايي؛
- مدت انتظار مشتري در صف؛
- درصد قطارهايي كه به موقع وارد مي شوند؛
- امتيازها در بازنگري عملكرد مديران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها كه حاصل علل هستند و آنها كه در نتيجه علل خاص ايجاد مي شوند. انحراف با علل عام نتيجه رويدادها يا حوادث غيرعادي است كه به خارج از كاركردهاي معمول اين سيستم مربوط مي شود. مديريت امروز دكتر ادوارد دمينگ را به عنوان «پدر مديريت كيفيت» درنظر مي گيرد. اولين كليد ارتقاي كيفيت فراگيري روشهاي آماري كنترل فرايندهاست. دومين كليد دستيابي به ارتقاي مستمر كيفيت اين است كه مديريت و ارتقاي كيفيت يك مسئوليت همگاني است و سوم اينكه هر كاري جزئي از يك سيستم است كه مي توان به روش مختلف سازماندهي كرد تا پاسخگوي نيازها و انتظارات مشتريها باشد.
شهــــرت دمينگ نتيجه نظريه هاي او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نكته اي»، «چرخه دمينگ» و نظريه بيماريهاي مرگبار» اوست. «بيماريهاي مرگبار» كيفيت به تعبيري كه دمينگ از آنها دارد در مسير تحول وجود دارد و اين بيماريها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ريزي محصول يا خدمات؛ تاكيد بر سود كوتاه مدت؛
سيستم رتبه بندي و بازنگريهاي سالانه كه به نتايج نهايي تاكيد دارد. افراد به خاطر خوب كاركردن درسيستم پاداش مي گيرند نه به خاطر بهبود آن؛
تحرك مديريت به شكل «جهش شغلي»؛
تكيه صرف مديريت به ارقام مشهود، درست به اندازه اين ارقام مشهود اعداد ناشناخته يا حتي غيرقابل شناخت مثلاً تاثير عدم رضايت مشتري درفروش آتي اهميت دارد.
دمينگ براي تحقق ارتقاي مستمر كيفيت روشي سيستماتيك براي حل مسئله و بهبود ارائه كرده است كه به چرخه دمينگ معروف است. در بهبود سيستم عمل كردن به شيوه اي است آگاهانه و منطقي، در غير اين صورت به آنچه مي رسيم كه دراصطلاح تحريف سيستم ناميده مـــــي شود و تنها به بدتر شدن امور مي انجامد، چرخه دمينگ به چرخه شورات نيز شهرت دارد كه مبناي خوبي براي بهبود سيستم است.

جوران
دكتر جوزف جوران همچون دمينگ به دليل توصيه هايش به ژاپني ها شهرت يافت. تاكيد او بيشتر بر مشتري بود، از ديگر نقطه نظرات او اين است كه سازمانها بايد هزينه كيفيت را كاهش دهند. اين با رويكرد دمينگ كه هزينه كيفيت را ناديده مي گيرد كاملاً متفاوت است. جوران كيفيت را «مناسب براي استفاده» تعريف مي كند و يك رويكرد 10 ماده اي به كيفيت دارد

توصيه هاي دهگانه جوران
 - 1از نياز به ارتقا آگاه شده و براي آن فرصتي فـراهم كنيد؛ 2 - براي ارتقا هدف تعيين كنيد؛ 3 - بــراي دستيابي به هدف سازماندهي كنيد؛ 4 - آموزش دهيد؛ 5 - براي حل مشكل، پروژه اجرا كنيد؛ 6 - پيشرفت را گزارش دهيد؛ 7 - تقدير كنيد؛ 8 - نتايج را منتقل كنيد؛ 9 - موفقيت را حفظ كنيد؛ 10 - برنامه ريزي سالانه حركت را حفظ كنيد.
شهرت جوران نتيجه مفهومهاي «نقاط ضعف»، «مشتري درون سازمــاني» و «وجوه سه گانه كيفيت» است كه ارائه كرده است. او همچنين به خاطر «تحليل پارتو» در حل مسئله هزينه كيفيت به عنوان ابزار اولويت بندي و نمايش فعاليت بهبود و شوراي كيفيت به عنوان پشتيباني اجراي كيفيت در شركتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه كيفيت او عبارتند از:
برنامه ريزي كيفيت؛
كنترل كيفيت؛
بهبود كيفيت.
اين سه را مي توان بخش يكپارچه از
اقدامات كيفي ديد كه براي حصول كنترل در سطح عملكـردي، بايد برنامه ريزي شوند. برنامه ريزي بيشتر براي بهبود به صورت پروژه، تا مرحله اي پيش مي رود كه سيستم به نقطه عطفي در سطح بهبود عملكرد دست يابند.
اين سازماندهي روشمند اقدامات كيفيت را نهادي موسوم به شوراي كيفيت كه برقرار كننده هدفهاي كيفي و تعيين كننده ابزار اجراي بهبودها است، هماهنگ مي كند. اين گروه، مديران شركت را از جريان كار بهبود كيفيت مطّلع كرده و آنها را درگير اين كار نگه مي دارد.
جوران معتقد است كه به اندازه گيري و حل مشكلات و مسائـل كيفيت، مـي توان صرفه جوئيهاي بزرگي در هزينه داشت. پول، زبان اصلي مديريت است و هزينه هاي كيفيت ضعيف را مي توان به شكل هزينه هاي بازرسي و هــــزينه هاي پيشگيري سنجيد. اين روال مي تواند راهنماي شركتها دراولويت بندي موضوع براي بهبود كيفيت و استقرار آنها به روالي پروژه به پروژه براي رسيدن به سيستم ها و فرايندهاي بهبود يافته باشد.

كرازبي
فيليپ كرازبي كار خود را در صنعت به عنوان يك بازرس كيفيت شروع كرد، كرازبي شخصيتي پوياست كه ايده هاي او درمورد كيفيت توجه بسياري را جلب كرده است. «چهار مطلق» كيفيت كرازبي و برنامه كيفيت جامع او نقش بسياري در فلسفه كيفيت داشته است. اين چهار مطلق به قرار زيرند:
 - 1تعريف كيفيت از انطباق با خواسته ها است» واضح است كه مديران بايد خواسته ها و معيارهاي كيفيت را تعيين كنند در غير اين صورت «اپراتورها» تصميم مي گيرند كه چه چيزي لازم است؛
 - 2سيستم كيفيت، مبتني بر پيشگيري است». پيشگيري از مسائل با درك فرايندها و بهبود آنها، پيش از آنكه محصولات يا خدمات به مشتري برسد؛
 - 3استـــانـدارد عملكرد، نقص صفر (كار بي نقص) است». اين، به معني آن است كه هدف «كيفيت كامل» است. اين اصل قوياً متكي بر آن
است كه آنچه بيش از هر چيز مطرح است رسيـدن به خواسته هاي درست است. به نظر مي رسد كه هزينه پيشگيري براي رسيدن به كار بي نقص، با كاهش هزينه هاي شكست جبران مي شود؛
 - 4اندازه گيري كيفيت، قيمت عدم انطباق است». به نظر مي رسد كه هزينه اندازه گيريهاي كيفيت، يك محرك اصلي براي مديريت باشد،
تلاشهايي كه براي بهبود كيفيت انجام مي شود بيشتـــر از پرداختي است كه ازطريق بهبود بهره وري، كاهش دوباره كاري و رضايت مشتريان، حاصل خواهدشد.
برنامه كيفيت جامع كرازبي، برنامه اقدام خاصي براي اجراي كيفيت جامع است.
پوشش اين برنامه به قرار زير است:

تعهد مديريت و تشكيل تيم؛
سنجش كيفيت؛
برنامه ريزي كيفيت و آگاهي نسبت به آن؛
آموزش نيروي كار؛
سرمايه گذاري روي كاركنان؛
بازنگري و ارزيابي فعاليتهاي بهبود؛
نظارت بر كيفيت و پشتيباني از آن به عنوان فرايندي مستمر، توسط شوراي كيفيت.
شهــرت كرازبي مديون ارائه ديدگاه كار بي نقص يا خرابي صفر است. او اعتقاد دارد كيفيت بالا هزينه را كاهش داده و سود را افزايش مي دهد. او 14 قدم دارد كه بر نحوه تغيير سازماني متمركز است.
14 قدم رويكرد كرازبي عبارتند از:
 - 1تعهد مديريت؛ 2 - تيم ارتقاي كيفيت؛ 3 - سنجش كيفيت؛ 4 - هزينه كيفيت؛ 5 - آگاهي از كيفيــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحي؛ 7 - برنامه ريزي نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستي؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعيين اهداف؛ 11 - برطرف كردن علل اشتباه؛ 12 - تقدير؛ 13 - شوراي كيفيت؛ 14 - موارد بالا را تكرار كنيد.

تاگوچي
تـــاگوچي يك مهندس ژاپني است كه ايده ها و اقداماتي انقلابي را به حوزه كيفيت جامع وارد كرده است. كار او در زمينه طراحي آزمايشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) كه ژاپن از اوايل دهه 1950 بدين سو به آن اقدام مي كند، روشهايي قوي را در طراحي محصولات و فرايندهاي جديد ارائه كرده است. در اين روشها، آزمايشهايي انجام مي شود، براي تشخيص پارامترهاي طراحي كه اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار يا خطاي انساني را كه بر عملكرد موثرند) به حداقل مي رسانند. روش تاگوچي امكان آن را ايجاد كرده
است كه اين اطلاعات حياتي با تعداد آزمايش و تجربه بسيار كمتري فراهم شود. نتيجه آن است كه محصولات و فرايندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ايجاد مي شوند.
به نظر تاگوچي، طراحي، جزء اصلي هزينه محصول نهايي است و توسعه محصول سه مرحله دارد:
- طراحي سيستم: طراحي سيستم توأم با نوآوري است و نياز به دانش مهندسي دارد؛
- طراح پارامتر: مرحله كليدي است كه در آن مقادير پارامتري محصول و سطوح عمل عوامل فرايند، به طوري كه حداقل حساسيت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعيين مي شود؛
- طراحي تلورانس: به معني صرف پول براي مواد، اجزاء يا ماشين آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتي كه انحرافات كاهش يافته حاصل از طراحي پارامتر، كفايت لازم را نداشته باشد.
تابع زيان (LOSS FUNCTION) ايده مهم ديگري است كه تاگوچي بيان كرده است و تاثير بسيار در انديشه و عمل كيفيت داشته است. اين ايده جايگزين ديدگاه سنتي مي شود كه براساس آن محصولات درصورتي كه حدهاي مشخصات را محقق كنند قابل قبولند. چنين ديدگاهي به معني آن است كه حدي وجود دارد كه محصول به علت ناتواني براي تحقق مشخصــات در آن حد، غيرقابل قبول مي شود. تاگوچي استدلال مي كند كه انحراف در محصول حتي در حيطه حدهاي مشخص شده «زياني براي اجتماع» در دوره عمر محصول ايجاد مي كند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر مي شود. انحطاط در عملكرد آن بيشتر خواهدبود، تاگوچي بر اين باور است كه زيان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولي كه به مشتري مي رسد، اگر نتواند كاركرد خود را داشته باشد، زياني وارد مي كند. اين زيان ازطرف مشتري در هزينه هاي تعمير و جايگزيني وازطرف سازنده در هزينه هاي تضمين، افت اعتبار شركت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه مي كند. براي به حداقل رساندن اين زيان، بهبود كيفيت بايد تا رسيدن به كمال هدف ادامه يابد، ديگر حدهاي مشخصات فني هدف نيستند. فعاليت بهبود، هرگز نبايد متوقف شود.
بهبود كيفيت مشهورترين اثر كاربرد روشهاي تاگوچي است. اما قدرت واقعي اين سيستم توانايي توجه آن به نتايج مهم نهايي، چه برحسب سرمايه گذاري و چه ازنظر هزينه كيفيت است.

ايشي كاوا
ايشي كاوا، مدافع كاربرد هفت ابزار كنترل كيفيت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL) است كه به قرار زيرند: - نمودارهاي پارتو (PARETO CHARTS) = اولويت بندي اقدام؛
- نمودارهاي علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS) = تشخيص علتها؛
- لايه بندي (STRATIFICATION) = علتها در زيرمجموعه؛
- برگه هاي كنترل(CHECK SHEET)= جمع آوري داده ها؛
- هيستوگرام ها (HISTOGRAMS) = نمايش انحرافها؛
- نمودارهاي پراكندگي (SCATTER
DIAGRAM) = بررسي روابط عامل دوگانه؛
- نمودارهاي كنترل (CONTROL CHARTS)= نمايش انحراف فرايند.
او معتقد است كه اين ابزارها بايد به طور خاص توسط اعضاي گروه كيفيت به كار رود. ايشي كاوا، پيشاهنگ جنبش گروه كيفيت در ژاپن است. دايره هاي كيفيت گروههاي كوچكي از كاركنان در يك حوزه كاري مشخص شركت هستند. آنها به بحث، بررسي، اندازه گيري و تحليل مسائل مرتبط با كار به صورت داوطلبانه و منظم مي پردازند و به سرپرستي يك سر دسته از هفت ابزار كنترل كيفيت استفاده مي كند. تيم مذكور پس از مشورت بـا مديريت به اجراي تغييرات اقدام مي كند، به نظر ايشي كاوا، فعاليت دايره كيفيت بايد بخشي از فعاليت كيفي در سطح فراگيرنده شركت باشد. او معتقد است كه پيش از اقدام به ايجاد دايره كيفيت، مديريت بايد كيفيت جامع و نحوه كاركرد اين دايره را بفهمد. اعضاي اين دايره نيز بايد دورنمايي گسترده درمورد كيفيت در كل سازمان داشته باشند. براي حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مديريت بايد به هماهنگ كردن و ارزيابي فعاليتهاي كيفيت اقدام كند. به عقيده ايشي كاوا مفهوم «كيفيت جامع» مشاركت هر كسي است كه درشركت به عنوان عضوي از يك تيم عمل مي كند. او تاكيد دارد كه عنصر انساني كيفيت كه وي به آن معتقد است «احترام به انسانيت» است.

اصول حركت به سوي كيفيت
براي رسيدن به اين هدف مثل نيل به ساير هدفها راههاي متنوعي را مي توان درپيش گرفت، اما انتخاب مناسب ترين راه وظيفه اي است كه يك نظام بايد به آن اقدام كند. انتخاب اين راه مستلزم در اختيار داشتن ملاكهاي مناسب و سنجيدن راههاي مختلف با اين ملاكهاست. ملاكهاي انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را مي تــوان در كارايي و اثربخشي و بي ضرري و قيمت و سرعت و درعين حال عدالت و انطباق با توقعات گيرندگان خدمت جستجو كرد.
براي ارائه اين خدمات نيز مديريت نظام را بايد بر اصولي بنا نهاد كه سازماندهي مدون و برنامه ريزي شده كامل داشته باشد كه باتوجه به اوضاع فعلي مديريت كيفيت جامع سمبل تناسب با نظامهاي فعلي است. در يك نظام براي ارائه خدمت به شكل مناسب نكاتي چند حائزاهميت است كه به ذكر آنها مي پردازيم:
 - 1توجه تمام و كمال به گيرنده خدمت؛
 - 2پيشرفت تدريجي ولي مداوم در هر خدمت؛
 - 3نگرش فرايندي به سازمان؛
 - 4كـاستن از خدمات پرنوسان و غيرقابل پيش بيني كـــه براي مردم ايجاد عدم امنيت مي كند؛
 - 5مشاركت همه كاركنان؛
 - 6تعهد مديريت ارشد كه شرط لازم و كافي براي حاكميت اين اصول بر سازمان است.
نكته: بعضي افراد كيفيت و دستيابي به استانداردها را مترادف هم مي دانند و كيفيت را دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده محسوب مي كنند كه بايد توجه داشت كه در استاندارد حداقل عملكرد تعيين مي شود و ارتباطي به كيفيت ندارد. ما بايد كيفيت را از ديدگاه ارتقاي مستمر كيفيت نگاه كنيم تا به خوبي از پس انتظارات و نيازهاي مشتري برآييم.

روندتكاملي‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌

 - 1چكيده‌

‌ ‌در اين‌ مقاله‌ سعي‌ شده‌ است‌ باتوجه‌ به‌ تغييرات‌ به‌وجودآمده‌ درمورد مفاهيم‌ و اصول‌ حاكم‌ بر سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت، روند ومسير تكاملي‌ اين‌ سيستم‌ها شناسايي‌ شوند ‌ ‌اهميت‌ اين‌ مقاله‌ در اين‌ است‌ كه‌ به‌ پايه‌ريزي‌ نگرشي‌ كلان‌ به‌ موضوع‌ كيفيت‌ خواهي‌ شركتها و سازمانهاي‌ ايراني‌ كمك‌ كرده‌ و مسير اقدامات‌ كيفي‌ آنها را تاحدودي‌ روشن‌ مي‌سازد. ‌ قرائن‌ موجود حاكي‌ از آن‌ است‌ كه‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ در يك‌ جهت‌گيري‌ كلي‌ و اساسي‌ در پي‌ تامين‌ نيازها و انتظارات‌ مشتريان‌ هستند. و اين‌ بزرگترين‌ رسالتي‌ است‌ كه‌ مي‌توان‌ براي‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ درنظر گرفت ‌ ‌لازم‌ به‌ يادآوري‌ است‌ كه‌ در اين‌ مقاله‌ از كليه‌ سيستم‌هاي‌ مديريتي‌ موجود به‌عنوان‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌ ياد شده‌ است.

 - 2مقدمه‌

‌ ‌ابتدا درمورد سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ بايد پرسيد كه: روند و مسير سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ به‌ كدام‌ جهت‌ سوق‌ داده‌ مي‌شود. درواقع‌ با تدوين‌ استانداردهاي‌ مختلف‌ متعدد و پراكنده‌ يك‌ سردرگمي‌ پيچيده‌ در مديران‌ و مسئولان‌ شركتها و سازمانهاي‌ ايراني‌ به‌وجود آمده‌ است.
‌ ‌اين‌ سيستم‌ها بر دو دسته، سيستم‌هاي‌ عمومي‌ و سيستم‌هاي‌ اختصاصي‌ تقسيم‌ شده‌اند. تعدادي‌ از سيستم‌هاي‌ موجود در زمينه‌ مديريت‌ كيفيت، بدون‌ توجه‌ به‌ نوع‌ و ويژگي‌ صنايع‌ و شركتها تدوين‌ و در كليه‌ آنها قابل‌ اجرا است. حال‌ آنكه‌ برخي‌ ديگر از اين‌ سيستم‌ها براي‌ بخشهاي‌ صنعتي‌ - خدماتي‌ خاص‌ تدوين‌ و منتشر شده‌اند. ‌ ‌از سوي‌ ديگر، توجه‌ و رعايت‌بندها و الزامات‌ استانداردهايISO9000 و عدم‌ نفي‌ آنها در جهت‌گيريهاي‌ اخير براي‌ تدوين‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ ويژگي‌ بارز و مشخص‌ ديگري‌ است‌ كه‌ در اين‌ زمينه‌ مشهود است. به‌طوري‌ كه، در سيستم‌هاي‌ جديد مثل‌ استانداردهاي‌ AS9000  ,TL9000 ,ISO/TS 16949 ,QS-9000,IKCO 9000 ,PD9000 و... كه‌ از دو بخش‌ (يكي‌ بخش‌ تدوين‌ شده‌ براساس‌ الزامات‌ استانداردهاي‌ 9000ISO و ديگري‌ الزامات‌ خاص‌ صنايع‌ و شركتها) تشكيل‌ شده‌اند، نيازمنديهاي‌ استانداردهاي‌ ISO9000 رعايت‌ و تلاش‌ انجام‌ شده‌ صرفاً‌ براي‌ اضافه‌ كردن‌ شرايط‌ و وضعيت‌ خاص‌ آن‌ صنايع‌ به‌ بندهاي‌ موجود استانداردهاي‌ISO9000 بوده‌ است.

‌ ‌يكي‌ ديگر از ويژگيهاي‌ بارز در روند تدوين‌ استانداردهاي‌ مديريت‌ كيفيت، تاكيد بر رعايت‌ نگرش‌ مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌(TQM) در تدوين‌ اين‌ استانداردها است. به‌طوري‌ كه‌ تلاش‌ در تدوين‌ نسخ‌ مختلف‌ از اين‌ استانداردها به‌ سمت‌ تبيين‌ و ايجاد يك‌ تصوير جامع‌ از سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ در چارچوب‌ نگرش‌TQM است. اما سوال‌ اين‌ است‌ كه‌ ويژگيها و مشخصات‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ چيست‚ بدين‌ترتيب، و باتوجه‌ به‌ مقدمه‌ فوق‌ مي‌توان‌ ويژگيها و مشخصات‌ بارز موجود در روند سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ را برشمرد.

 - 3روند سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌

‌ ‌روندهاي‌ اصلي‌ موجود و حاكم‌ بر سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ در جدول‌ شماره‌ يك‌ آمده‌ است. ذيلاً‌ هريك‌ از اين‌ روندها / ويژگيها موردبحث‌ و بررسي‌ قرار مي‌گيرد.

-1-3  اختصاصي‌تر شدن: يكي‌ از ويژگيهاي‌ جالب‌ توجهي‌ كه‌ درحال‌ حاضر درمورد طراحي‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ بر آن‌ توجه‌ شده‌ است، تلاش‌ براي‌ دورشدن‌ از عمومي‌ بودن‌(GENERIC) اين‌ سيستم‌ها و تدوين‌ آنها به‌عنوان‌ سيستم‌هاي‌ اختصاصي‌تر است.

جدول‌ 1 - روندهاي‌ اصلي‌ حاكم‌ بر سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌

‌همان‌طور كه‌ در شكل‌ شماره‌ يك‌ نشان‌ داده‌ شده‌ است، در اين‌ فرايند تلاش‌ آن‌ بوده‌ است‌ كه‌ با رعايت‌ مندرجات‌ سيستم‌هاي‌ 9000ISO ، اين‌ كار صورت‌ بگيرد. از اين‌رو، انتظار آن‌ است‌ كه‌ در سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ نويني‌ كه‌ تدوين‌ شده‌ يا تدوين‌ خواهندشد با نيازمنديهاي‌ استانداردهاي‌ 9000ISO و نكات‌ اضافي‌تري‌ مواجه‌ شويم‌ كه‌ به‌ آنها افزوده‌ شده‌ است ‌ ‌از اين‌رو، شايد بتوان‌ ساختار عمومي‌ كه‌ در تدوين‌ استانداردها رعايت‌ مي‌شود را به‌ شرح‌ زير تنظيم‌ كرد. (جدول‌ شماره‌ 2(

جدول‌ 2 - تنظيم‌ ساختار عمومي‌

‌ ‌از سوي‌ ديگر، همان‌طور كه‌ در شكل‌ شماره‌ يك‌ نيز آمده‌ است، روند بعدي‌ حاكم‌ بر تدوين‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ تلاش‌ براي‌ تدوين‌ استانداردهاي‌ خاص‌ براي‌ شركتها(COMPANY) ، مجموعه‌ها(COMPONENTS) و قطعات‌(PARTS) است. از اين‌رو بايد منتظر ماند و استانداردهاي‌ جديدي‌ را ملاحظه‌ كرد كه‌ در اين‌ زمينه‌ تدوين‌ خواهند شد.
‌ ‌اما، آيا زمان‌ آن‌ فرانرسيده‌ كه‌ ما هم‌ وارد اين‌ ميدان‌ شويم‌ و بر نتيجه‌ كار خود با افتخار جمله‌ «ساخت‌ ايران» را نوشت‚

2-3 - التزام‌ به‌ اصول: توجه‌ و تمركز بر مشتري‌(CUSTOMER-FOCUS) و هدايت‌ و راهبري‌(LEADERSHIP) جزء اصول‌ اوليه‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ به‌شمار مي‌آيند. كه‌ بايد در تعامل‌ با مشاركت‌ كاركنان، نگرش‌ فرايندي‌ به‌ سازمان، نگرش‌ سيستمي‌ به‌ مديريت، بهبود مستمر، نگاه‌ واقعي‌ به‌ شرايط‌ تصميم‌گيري‌ و منافع‌ دوجانبه‌ ارتباط‌ با تامين‌كنندگان، موجبات‌ پيشرفت‌ سازمان، درنهايت‌ جامعه‌ را فراهم‌ آورند.

‌تاكيد اصلي‌ در اين‌ قسمت، به‌ وابستگي‌ سازمان‌ به‌ مشتريان‌ خود است. از اين‌رو، ضروري‌ است‌ كه‌ سازمان‌ نيازهاي‌ حال‌ و آينده‌ مشتري‌ خود را درك‌ و درپي‌ تامين‌ اين‌ نيازها و تلاش‌ براي‌ تامين‌ انتظارات‌ مشتريان‌ خود برآيد. زيرا حيات‌ همه‌ سازمانها، وابسته‌ به‌ مشتريان‌ وفادار و راضي‌ است.

3-3 - رعايت‌ اصول‌ و فلسفه: اصولاً‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ از سه‌ جنبه، تحت‌تاثير اصولي‌ هستند كه‌ هنگام‌ طراحي‌ اين‌ سيستم‌ها بايد به‌ آنها توجه‌ و عنايت‌ تام‌ داشت.(جدول‌ شماره‌ 3)

جدول‌ شماره‌ 3 - اصول‌ و مباني‌ حاكم‌ بر طراحي‌ و تدوين‌ سيستم‌هاي‌ تضمين‌ كيفيت‌

‌

‌اصول‌ حاكم‌ بر تدوين‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ توجه‌ به‌ موضوع‌ استانداردسازي، حركت‌ به‌ سمت‌ مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ و تدوين‌ سيستم‌هاي‌ كيفيت‌ خاص‌ شركتها و سازمانها است.

-4-3  جهاني‌شدن: نسل‌ جديد سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ با تاثيرپذيري‌ از موضوع‌ جهاني‌ شدن‌ و ايده‌ دهكده‌ جهاني‌ با شعار يك‌ جهان‌ يك‌ سيستم‌ كيفيت‌(ONE WORLD, ONE QUALITY SYSTEM) وارد ميدان‌ شده‌اند ‌ ‌حركت‌ موجود پديدآورندگان‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت، تلاش‌ براي‌ ادغام‌ و يكي‌ كردن‌ اين‌ سيستم‌ها، به‌منظور جلوگيري‌ از افتراق، دوباره‌كاري، افزايش‌ بي‌رويه‌ هزينه‌ها، طراحي‌ و ايجاد سيستم‌هاي‌ مختلف‌ در صنايع‌ و سازمانها و مسايلي‌ از اين‌ دست‌ است ‌نمونه‌ بارز اين‌ اتفاق‌ را مي‌توان‌ در كار تدوين‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ خاص‌ صنايع‌ خودروسازي‌ يعني‌ QS9000 و ISO/TS 16949 مشاهده‌ كرد.

‌ ‌تاقبل‌ از تدوين‌ اين‌ سيستم‌ها، هريك‌ از نقاط‌ اصلي‌ توليد خودرو درجهان‌ سيستم‌هاي‌ كيفيت‌ خاص‌ خود را به‌وجود آورده‌ و آنها را اعمال‌ مي‌كرده‌اند. اما، رفته‌رفته‌ و با لزوم‌ اجراي‌ اين‌ سيستم‌هاي‌ متعدد توسط‌ شركتها و سازمانهاي‌ فعال‌ در بخشهاي‌ خودروسازي‌ مشكل‌ بزرگي‌ ظاهر شد. و آن‌ گرفتاري‌ و معضل‌ شركتها و سازمانها (بخصوص‌ تامين‌كنندگان‌ صنايع‌ خودروسازي) براي‌ اجرا و حفظ‌ سيستم‌هاي‌ متعدد موجود در بخش‌ صنايع‌ خودروسازي‌ بود ‌ ‌البته‌ ديري‌ نپائيد كه‌ شركتهاي‌ آمريكايي‌ چاره‌كار را در شعار يك‌ جهان، يك‌ سيستم‌ كيفيت‌ يافتند. به‌طوري‌ كه‌ سه‌ شركت‌ بزرگ‌ فورد، جنرال‌ موتورز و كرايسلر با ادغام‌ سيستم‌ كيفيت‌ خود استاندارد جديدي‌ به‌نام‌QS-9000 را پديد آوردند. اما با وجود اين‌ كار، مشكل‌ همچنان‌ باقي‌ ماند. زيرا مثلاً‌ شركتي‌ كه‌ با صنايع‌ خودروسازي‌ آلمان‌ كار مي‌كرد بايد استاندارد VDA6.1 را اجرا مي‌كرد. و براي‌ همكاري‌ با ايتاليايي‌ها و فرانسوي‌ها به‌ ترتيب‌ نيازمند داشتن‌ سيستم‌هاي‌ EFQM و PSA بود و باز مشكل‌ اول‌ حل‌ نشده‌ بود. تا اينكه‌ سازمان‌ بين‌المللي‌ استاندارد اقدام‌ به‌ رفع‌ مشكل‌ كرد و استانداردهاي‌ موسوم‌ به‌ استاندارد ISO/TS 16949 كه‌ تركيبي‌ از كليه‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ جاري‌ در صنايع‌ خودروسازي‌ دنيا بود را به‌ جهان‌ صنعتي‌ عرضه‌ داشت. بدين‌ترتيب‌ شعار يك‌ جهان، يك‌ سيستم‌ كيفيت‌ تحقق‌ يافت. به‌ راستي، رسالت‌ ما ايرانيان‌ در مواجهه‌ با اين‌ پديده‌ها چيست‚

5-3 - نگرش‌ اندازه‌گيري: يك‌ ضرب‌المثل‌ مديريتي‌ مي‌گويد: اگر نتوانيم‌ اندازه‌گيري‌ كنيم، نمي‌توانيم‌ كنترل‌ كنيم، اگر نتوانيم‌ كنترل‌ كنيم، نمي‌توانيم‌ مديريت‌ كنيم‌ و اگر نتوانيم‌ مديريت‌ كنيم، نمي‌توانيم‌ كارها را بهبود دهيم. ‌سيستم‌هاي‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت‌ نيز با تاكيد بر موضوع‌ اندازه‌گيري، بخصوص‌ اندازه‌گيري‌ كارايي‌ و اثربخشي‌ اين‌ هدف‌ را دنبال‌ مي‌كند كه‌ مديريت‌ شركتها و موسسات، شاخصهاي‌ مدون‌ را براي‌ اندازه‌گيري‌ عملكرد سازمانها، واحدها و افراد تدوين‌ و اجرا كنند. اما، از آنجا كه‌ هيچ‌ چيز خوب‌ يا بد نيست، مگر در مقام‌ مقايسه، موضوع‌ الگويابي‌ /مقايسه‌ با بهترينها/ يا فرايند محك‌زني‌(BENCHMARKING) نيز پيامد اين‌ موضوع‌ بوده‌ و در سيستم‌هاي‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت‌ نيز موردتوجه‌ قرار گرفته‌ است. ‌از اين‌رو، بدون‌ توجه‌ به‌ موضوع‌ اندازه‌گيري‌ و تبيين‌ آن‌ در كليه‌ جنبه‌ها و اجزاء سخت‌افزاري، نرم‌افزاري، مديريتي‌ و نيروي‌ انساني‌ يك‌ شركت‌ عملاً‌ اجراي‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌ از درون‌ تهي‌ خواهدشد.

6-3 - جايگاه‌ نيروي‌ انساني: مشاركت‌ همگاني‌ تاكيد تام‌ و تمام‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ است. گسترش‌ ابعاد در دامنه‌ شمول‌ اين‌ سيستم‌ها و توسعه‌ روزافزون‌ حيطه‌ تحت‌ پوشش‌ آنها (از خريد وفروش‌ تا انبارداري‌ و تحويل) بدون‌ مساعدت، معاضدت‌ و همكاري‌ كليه‌ عوامل‌ درگير در اين‌ فرايندها ايده‌ مجمع‌ الجزايري‌ را به‌ ذهن‌ متبادر مي‌سازد كه‌ بين‌ جزاير آن‌ هيچگونه‌ تعاملي‌ وجود ندارد. ‌ ‌مگر مي‌شود بدون‌ اجراي‌ يك‌ سيستم‌ خريد مناسب، يا داشتن‌ واحد فروش‌ مشتري‌مدار به‌ اهداف‌ و برنامه‌هاي‌ شركت‌ جامه‌عمل‌ پوشاند‚ مگر مي‌توان‌ بدون‌ استقرار يك‌ سيستم‌ كنترل‌ كيفيت‌ كارآمد و يا يك‌ سيستم‌ نگهداري‌ و تعميرات‌ موثر، محصولات‌ مشتري‌پسند ارائه‌ كرد‚ درحالي‌ كه‌ مجريان‌ همه‌ اين‌ سيستم‌ها، انسانها هستند، انسانهايي‌ كه‌ در قالب‌ گروه، واحد، بخش‌ و سازمان‌ مجريان‌ برنامه‌هاي‌ تدوين‌ شده‌ سازمان‌ بوده‌ و در خط‌ مقدم‌ ارتباط‌ سازمان‌ با مشتريان‌ هستند.

‌ ‌اما، آيا مشاركت‌ يا يك‌ دستورالعمل، بخشنامه‌ يا تصور ذهني‌ مدير از دراختيار داشتن‌ كاركناني‌ يك‌ دست‌ و كارآمد امكان‌پذير است‚ آيا مي‌توان‌ به‌ كاركنان‌ دستور داد و آنها هم‌ مشاركت‌ كنند‚ آيا مشاركت‌ كاركنان‌ فقط‌ نيازمند دستور ما مديران‌ است‚
‌ ‌اصولاً‌ طبق‌ پيش‌فرضهاي‌ اوليه‌ در علم‌ روانشناسي‌ صنعتي‌ اثربخشي‌ نيروي‌ كار تابع‌ سه‌ عامل‌ اصلي‌ مهارت، دانش‌ و انگيزه‌ است.
‌ ‌نكته‌ مهم‌ و قابل‌ ملاحظه‌ در اين‌ مورد آن‌ است‌ كه‌ با اجراي‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ نمي‌توان‌ مهارت‌ و انگيزه‌ كاركنان‌ را آن‌طور ارتقا داد كه‌ دانش‌ آنها با اجراي‌ اين‌ سيستم‌ها افزايش‌ مي‌يابد، آيا عدم‌ موفقيت‌ نسبي‌ شركتها در اجراي‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ ناشي‌ از بي‌توجهي‌ آنها به‌ عامل‌ نيروي‌ انساني‌ به‌عنوان‌ باارزش‌ترين‌ دارايي‌ شركت‌ نيست!

7-3 - جايگاه‌ نگرش‌ فرايندي: نگرش‌ فرايند، در ويرايشهاي‌ جديد استانداردهاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ از جايگاه‌ ويژه‌اي‌ برخوردار شده‌اند. نگرش‌ فرايندي‌ درپي‌ آن‌ است‌ كه‌ باتجزيه‌وتحليل‌ مجموعه‌ فعاليتهاي‌ يك‌ سازمان‌ / شركت‌ آنها را از بالاترين‌ سطوح‌ تا پايين‌ترين‌ سطح‌ (كه‌ اصطلاحاً‌ سطح‌ صفر تاn گفته‌ مي‌شوند) با اين‌ نگرش‌ مورد تجزيه‌وتحليل‌ قرار مي‌دهد كه‌ آن‌ دسته‌ از فعاليتهايي‌ كه‌ طي‌ آنها داده‌ها به‌ ستانده‌ تبديل‌ مي‌شوند، شناسايي‌ و تعامل‌ بين‌ آنها مدون‌ و مشخص‌ شوند. از اين‌رو، ديگر نمي‌توان‌ مثل‌ نسخه‌ سال‌ 1994 استانداردهاي‌ ISO9000 ، بدون‌ توجه‌ به‌ ارتباط‌ و تعامل‌ بين‌ مجموعه‌ فعاليتهاي‌ يك‌ شركت، اقدام‌ به‌ مستندسازي‌ عناصر و اجزاء آن‌ كرد. و در نهايت‌ جزايري‌ را ايجاد كه‌ هيچ‌ مراوده‌اي‌ بين‌ آنها برقرار نيست. حال‌ آنكه‌ در نگرشهاي‌ جديد مديريت‌ كيفيت‌ بايد ابتدا فرايندهاي‌ اصلي‌ و جزئي‌ شناسايي‌ شده‌ و تعاملات‌ آنها مشخص‌ شود. اصول‌ اساسي‌ حاكم‌ بر اين‌ نگرش‌ در قالب‌ شش‌ قسمت‌ زير تبيين‌ مي‌شود:

شناسايي‌ فرايندها
شناسايي‌ جريان‌ اطلاعاتي‌ داده‌ و ستانده‌
تعيين‌ مسئولين‌ انجام‌ فرايندها
شناسايي‌ مراجع‌ صاحب‌ نفوذ و تاثير بر روي‌ فرايندها
تعيين‌ نحوه‌ كنترل‌ فرايندها
شناسايي‌ ارتباط‌ بين‌ فرايندها

‌ ‌از اين‌رو، برخورداري‌ از نگرش‌ كل‌گرايانه‌ و حركت‌ از آن‌ تا رسيدن‌ به‌ نگرشي‌ جزءگرايانه‌ هدفي‌ است‌ كه‌ در نگرش‌ فرايندي‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ دنبال‌ مي‌شود. لذا استفاده‌ تواءم‌ و همزمان‌ روشهاي‌ استقرار و قياسي‌ ابزار موفقيت‌ در بهره‌گيري‌ از نگرش‌ فرايندي‌ است.

8-3 - برنامه‌ريزي‌ استراتژيك: جايگاه‌ برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ در سيستم‌هاي‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت‌ از دوجنبه‌ قابل‌ بررسي‌ است:

الف( بهره‌گيري‌ از نگرش‌ كلان‌ و فراگير برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ در تدوين‌ سازوكارها و برنامه‌هاي‌ تجاري‌ سازمانها;
ب( تلاش‌ براي‌ ايجاد امكان‌ / فرصتي‌ مناسب‌ براي‌ يكپارچه‌سازي‌ سيستم‌هاي‌ متعدد و پراكنده‌ مديريت‌ كيفيت.

‌ ‌از ديدگاه‌ استراتژيك، سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت، جزءاصلي‌ سازوكار سازمان‌ را تشكيل‌ مي‌دهند. لذا بايد با استفاده‌ از اين‌ ديدگاه، پيش‌ از هرچيز برنامه‌ / هدف‌ تجاري‌ سازمان‌ را در ابعاد مختلف‌ موردبررسي‌ قرار داد. و ازقبل‌ براي‌ همه‌ آنها پيش‌بيني‌هاي‌ لازم‌ به‌عمل‌ آمده‌ باشد. عناوين‌ اصلي‌ مطروحه‌ در يك‌ برنامه‌ استراتژيك‌ عبارتند از: خلاصه‌ اجرايي، مشخصات‌ شركت، مديريت، محصول، جايگاه‌ بازار، كشش‌ بازار، رقبا، برنامه‌ فروش، رضايت‌ مشتري، مخاطرات‌ تجاري، توسعه‌ محصول، سودمندي، بيان‌ درآمدها، مسايل‌ ايمني‌ و طرحهاي‌ گردش‌ پول‌ نقد.

‌ ‌از سوي‌ ديگر، امروزه‌ شركتها و سازمانها با مدلها، اسامي‌ و عناوين‌ مختلفي‌ از سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ مواجه‌ هستند. كه‌ بعضاً‌ موجب‌ حيرت‌ و سردرگمي‌ آنها هم‌ مي‌شود. ‌ ‌به‌ قول‌ مديران‌ يكي‌ از شركتهاي‌ بزرگ‌ صنعتي‌ هيچ‌ معلوم‌ نيست‌ كه‌ اين‌ سيستم‌ها كي‌ تمام‌ مي‌شوند تا ما يك‌ نفس‌ راحت‌ بكشيم‚ اگر بپذيريم‌ اين‌ شعار زيربناي‌ همه‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ است: آنچه‌ تغييرناپذير است، خود تغيير است، ديگر پاسخ‌ به‌ سوال‌ فوق‌ سخت‌ نيست‌ . زيرا هيچگاه‌ نبايد انتظار داشت‌ كه‌ كار تدوين‌ و تكوين‌ اين‌ سيستم‌ها به‌ پايان‌ برسد. اما، مي‌توان‌ برنامه‌ريزيها و پيش‌بيني‌هاي‌ لازم‌ را در اين‌ مورد به‌كار بست‌ و شرايطي‌ را فراهم‌ كرد تا سيستم‌هاي‌ جديد را بتوان‌ به‌راحتي‌ در سيستم‌هاي‌ موجود جذب‌ كرد.

‌ ‌به‌عنوان‌ مثال، استانداردهاي‌ ISO9000 ,ISO14000 و OHSAS18000 جزء استانداردهايي‌ هستند كه‌ دامنه‌ وسيعي‌ از شركتها و سازمانهاي‌ فعال‌ در بخشهاي‌ مختلف‌ صنعتي، اقتصادي‌ و خدماتي‌ را شامل‌ شده‌ و ضرورت‌ اجراي‌ همه‌ آنها در اين‌ موسسات‌ احساس‌ مي‌شود. خوب، سوال‌ مهمي‌ كه‌ اينجا مطرح‌ مي‌شود آن‌ است‌ كه‌ آيا نمي‌توان‌ يك‌ مدل‌ و ساختار عمومي‌تري‌ را پيش‌بيني‌ و يا اجرا كرد. تا با به‌وجود آمدن‌ و مطرح‌ شدن‌ استانداردهاي‌ جديدتر، شيرازه‌ امور از هم‌ نپاشد و لازم‌ نباشد كارها را از ابتدا شروع‌ كرد‚ آيا نمي‌توان‌ از به‌وجود آمدن‌ شبكه‌اي‌ از استانداردهاي‌ سلولي‌ در سازمان‌ اجتناب‌ كرد‚(1) از اين‌رو، باتوجه‌ به‌ موارد فوق‌ اهميت‌ نگاه‌ استراتژيك‌ به‌ موضوع‌هاي‌ مرتبط‌ با سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ حياتي‌ جلوه‌ مي‌كند.

9-3 - هدف‌گذاري‌ صحيح: طبق‌ مندرجات‌ استاندارد 1-9004ISO اجراي‌ استانداردهاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ بايد با دو هدف‌ و منظور اصلي‌ زير انجام‌ شود:

الف) رضايت‌ مشتري;
ب) سودآوري.

‌ ‌رضايت‌ مشتري، مشتريان‌ نهايي‌ و مصرف‌كنندگان‌ محصولات‌ و دريافت‌كنندگان‌ خدمات‌ و كاركنان‌ شاغل‌ در شركت‌ را شامل‌ مي‌شود. از اين‌رو لازم‌ است‌ كه‌ دراين‌ مورد شركت‌ اقدامات‌ زير را انجام‌ بدهد:

شناسايي‌ نيازهاي‌ مشتريان;
تعريف‌ و تبديل‌ آنها به‌ زبان‌ تخصصي‌ و فني‌ شركت;
تعريف‌ و تبديل‌ زبان‌ تخصصي‌ و فني‌ شركت‌ به‌ زبان‌ توليدي;
تدوين‌ مشخصات‌ و ويژگيهاي‌ محصولات‌ و خدمات‌ و فعاليتها;
ارزيابي‌ نتايج‌ حاصل‌ از عملكرد شركت‌ براساس‌ جمع‌آوري‌ و تجزيه‌وتحليل‌ بازخورهاي‌ موجود در داخل‌ و خارج‌ سازمان.

‌ ‌نكته‌ جالب‌ توجه‌ آن‌ است‌ كه‌ تا به‌حال‌ درمورد شناسايي‌ نيازهاي‌ مشتريان‌ خارجي، در سطح‌ دانشگاهها و مراكز تحقيقات‌ و صنعتي‌ كشور تحقيقات‌ جامع‌ و مفصلي‌ انجام‌ شده‌ است. اما نكات‌ ابهام‌ ما درمورد نيازهاي‌ مشتريان‌ داخلي‌ (درقالب‌ واحدها، قسمتها و افراد) بسيار زياد بوده‌ و لازم‌ است‌ در اين‌ زمينه‌ بررسيهاي‌ لازم‌ و همه‌جانبه‌اي‌ صورت‌ بگيرد.

10-3- تكميل‌ و تكوين‌ تدريجي: سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت، در فرايند زمان‌ به‌ سوي‌ كامل‌ شدن‌ حركت‌ مي‌كنند. چنانچه‌ مفاهيم‌ كيفيت‌ را در يك‌ برهه‌ زماني‌ بررسي‌ كنيم‌ پنج‌ دوره‌ مشخص‌ براي‌ آن‌ مي‌توان‌ تصور كرد:

- 1دوره‌ كنترل‌ كيفيت‌ اپراتوري;
 - 2دوره‌ كنترل‌ كيفيت‌ سرپرستي;
 - 3دوره‌ كنترل‌ كيفيت‌ آماري;
 - 4دوره‌ مديريت‌ كيفيت;
 - 5دوره‌ مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ يا كنترل‌ كيفيت‌ جامع.

‌ ‌در اين‌ حركت‌ تكاملي، سيستم‌هاي‌ كيفيت‌ از بخشي‌ و جزيي‌نگري‌ به‌ سوي‌ كل‌نگري‌ حركت‌ كرده‌اند. در يك‌ تلاش‌ همه‌جانبه، اين‌ سيستم‌ها سعي‌ كرده‌اند رفته‌رفته‌ همه‌ اجزاء و بخشهاي‌ يك‌ سازمان‌ را دربربگيرند.

11-3 - خطاناپذيري: يكي‌ از اهداف‌ مهم‌ سيستم‌هاي‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت، پيشگيري‌ و جلوگيري‌ از بروز خطاهاي‌ انساني‌ در فعاليتها و عملكرد يك‌ سازمان‌ است.
‌ ‌با اعمال‌ عناصر كنترل‌ محصول‌ نامنطبق‌ و اقدامات‌ اصلاحي‌ و پيشگيرانه‌ مندرج‌ در سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ و تجزيه‌وتحليل‌ علل‌ بروز خطاها، تلاش‌ براي‌ برطرف‌ كردن‌ آن‌ دسته‌ از خطاهايي‌ كه‌ با سرمنشاء انساني‌ بروز مي‌كنند، تحت‌عنوان‌ روشهاي‌ خطاناپذيرسازي(2) آغاز مي‌شود. از اين‌رو، در سيستم‌هاي‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت‌ هدف‌ آن‌ است‌ كه‌ از بروز خطاهاي‌ انساني‌ پيشگيري‌ شود. لذا، اين‌ نكته‌ مهمي‌ است‌ كه‌ لازم‌ است‌ در طراحي‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ رعايت‌ شود.

12-3 - شرايط‌ دروني‌ و بيروني‌ سازمانها: خيلي‌ از مديران‌ ارشد و تصميم‌گيرندگان‌ در سازمانها و شركتهاي‌ ايراني، از كاركردها و تاثيرات‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ بر روي‌ سازماندهي، مديريت، تشكيلات، اهداف‌ و برنامه‌هاي‌ خود مطلع‌ نيستند. و يا از آن‌ اطمينان‌ ندارند. اما تجربه‌ نويسنده‌ نشان‌ مي‌دهد كه‌ در مواجهه‌ با هر پديده‌اي‌ لازم‌ است‌ مديران‌ ارشد و تصميم‌گيرندگان‌ دو موضوع‌ اصلي‌ را ازهم‌ تفكيك‌ كنند:

- شناسايي‌ و تبيين‌ مساله;
- بررسي‌ راه‌حلهاي‌ موجود و انتخاب‌ راه‌حل‌ بهينه.

‌ ‌از اين‌ رو، بايد مو‌كداً‌ توصيه‌ شود كه‌ قبل‌ از تصميم‌گيري‌ براي‌ اجراي‌ استانداردهاي‌ 9000ISO ، لازم‌ است‌ يك‌ بررسي‌ دقيق‌ و عميق‌ به‌منظور شناسايي‌ محيط‌ خارج‌ و داخل‌ سازمان‌ به‌عمل‌ آيد. در اين‌ مورد بررسيهاي‌ زير توصيه‌ مي‌شود:

شناسايي‌ و تدوين‌ فرصتهاي‌ موجود در محيط‌ خارج‌ از سازمان;
شناسايي‌ و تدوين‌ تهديدهاي‌ موجود در محيط‌ خارج‌ از سازمان;
شناسايي‌ و تدوين‌ نقاط‌ قوت‌ داخل‌ سازمان;
شناسايي‌ و تدوين‌ نقاط‌ ضعف‌ داخل‌ سازمان.

‌ ‌پس‌ از انجام‌ اين‌ بررسيها، حال‌ نوبت‌ به‌ شناسايي‌ كامل‌ استانداردهاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ مي‌رسد. كه‌ لازم‌ است، پس‌ از اين‌ شناسايي، امكان‌ و قابليت‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ براي‌ تامين‌ اهداف‌ شركت‌ تعيين‌ و براساس‌ آن‌ فرايند اجرا آغاز شود.

13-3 - تعريف‌ جامع‌ كيفيت: متاسفانه‌ تعاريف‌ موجود از كيفيت‌ اغلب‌ جامع‌ نبوده‌ و يا مي‌توان‌ گفت‌ كه‌ درقالب‌ تعابير به‌كاررفته‌ در سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ نمي‌گنجد. تعريفهاي‌ اخير در اين‌ مورد تعريفهاي‌ چندبعدي‌ است‌ كه‌ توجه‌ به‌ آنها، موجب‌ به‌دست‌ آوردن‌ نگرشي‌ فراگير و عميق‌ به‌ موضوع‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ است. در اين‌ مورد تعابيري‌ مثل‌ كيفيت، هزينه، تحويل، خدمات، انعطاف‌پذيري‌ و... همگي‌ مفاهيم‌ و تعاريف‌ جديد و درعين‌ حال‌ جدي‌ براي‌ ادامه‌ حيات‌ در دنياي‌ پيچيده‌ و سراسر متفاوت‌ با گذشته‌ است. به‌عنوان‌ مثال‌ مقايسه‌ تعاريف‌ كيفيت‌ ارائه‌ شده‌ در نسخ‌ سالهاي‌ 1994 و 2000 استانداردهاي‌ ISO9000 بسيار جالب‌ است. (جدول‌ شماره‌ 4(

 جدول‌ 4 - تعاريف‌ كيفيت‌

  -4جمع‌بندي‌ ‌سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت، به‌عنوان‌ موجودي‌ فعال‌ و زنده، مثل‌ هر پديده‌ ديگري‌ درحال‌ تغييرند. لزوم‌ شناسايي‌ و درك‌ محيطهاي‌ پيراموني‌ سازمانها، آنها را وادار مي‌سازد كه‌ اين‌ ويژگيها را شناخته‌ و تمام‌ تلاش‌ خود را براي‌ درك‌ هرچه‌ بهتر اين‌ پديده‌ها به‌كار ببرند.
‌ ‌مديران‌ و مسئولان‌ شركتها و سازمانهاي‌ ايراني، با شناسايي‌ و تعيين‌ روندهاي‌ موجود در مسير سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ مي‌توانند مقدمات‌ لازم‌ براي‌ مواجهه‌ هرچه‌بهتر و مناسبتر را با اين‌ تحولات‌ فراهم‌ آورده‌ و هنگام‌ فرارسيدن‌ موجهاي‌ جديد، با خيالي‌ آسوده‌ از كنار آنها عبور كنند ‌ ‌امروزه، معيار پويايي‌ و حيات‌ سازمانها، انعطاف‌پذيري‌ و ميزان‌ پاسخگويي‌ به‌ موقع‌ آنها به‌ تحولات‌ پيراموني‌ است .